苏宁电器人才培养机制.docVIP

苏宁电器人才培养机制 　　苏宁的快速发展得益于其自身独特的战略性人才培养机制。苏宁一直坚持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观，采用“自主培养与内部提拔相结合”的方针，从不同来源招聘高素质员工，通过系统化的培训培养，将其发展成各个岗位的管理骨干，量身订做各个岗位需要的专业化人才。 　　 　　从入口处严把质量关――人品优先、能力适度 　　 　　首先，苏宁招人讲究“严进”。每个应聘苏宁的人，都要通过严格的笔试，并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质。第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。比如苏宁在招聘营销人员时，首先由人力资源部对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行全面评估，然后考察应聘者与营销的相关专业背景和技能，并与用人部门探讨，达???基本共识。另外，入围者还要接受严格的背景调查，如有不良个人记录，将被挡在苏宁的大门外。对于严格的招聘制度，董事长张近东等苏宁高层一直身体力行，坚决杜绝“关系户”通过非正常渠道进入苏宁集团。 　　其次，“人品优先”准则。这实际上包含了三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质。这一点毋庸置疑，如果应聘者缺乏这些基本品质，那么肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调应聘者要有责任心、公私分明和敬业精神。第三个层次是文化融入问题，考察应聘者的价值观是否能和苏宁相融合。这是一个很关键的问题，如果他(她)不能融入苏宁，那么委曲求全只会对双方造成不利的影响。 　　最后，“能力适度”用人。“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，只有将一个合适的员工放在合适的岗位上，才能充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会有成就感与高涨的工作积极性。因此，能力适度实际上是根据岗位的要求选择适合的人才。另一方面，“能力适度”也意味着不求全责备。每个人都有自己的特长，要根据其特长安排适合的岗位，做到人尽其才。 　　 　　新员工的“三关”培训 　　 　　苏宁的每位新员工都要通过入职后的“三关”培训，即文化关、制度关和经验关。新员工入职后，首先是15天的标准培训，以帮助他们渡过“文化关”，培训内容一般为企业文化和在苏宁工作的基本应知应会。这能帮助员工融入公司文化，使之尽快成为真正的苏宁人。同时也加强员工的心灵熏陶，帮助他们塑造健全的人格，提高职业道德。“制度关”则是由各部门帮助员工了解公司的各项流程标准。苏宁非常强调制度的执行，他们认为如果没有高度的执行力，就有可能会因为一个细节导致不当的后果。严格执行流程标准制度，才能百分之百地提供优质的服务。最后是“经验关”，员工需要到具体岗位上去体验并掌握相应的工作技能。这种经验最主要来源于两个环节：一是开店流程，每一个新进员工都要亲身体验开店的过程，从中加深对苏宁连锁模式及经营管理思路的理解；二是各种节日促销活动，比如元旦、春节、“五一”、夏季空调大忙、国庆节等。每个节日的具体情况都会有所区别，只有亲临卖场才能真正理解促销活动的运作模式和工作内容。 　　 　　四大人才培养工程 　　 　　秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方式，苏宁在人才培养机制上创造性地设立了“1200工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程”、“千名维修技术蓝领工程”等系列品牌工程，正是这四大人才培养工程为苏宁的超高速发展提供了各类人才储备。 　　 　　1、1200工程 　　为了适应集团大规模连锁扩张，苏宁于200 3年启动了具有战略性意义的1200工程(苏宁在2003年从全国重点高校招聘应届本科毕业生1200名，2004年招聘1500名)。苏宁举办“1200工程”的目标在于期望通过全面、系统、严格的培养，使应届大学生在两年左右的时间内，成为集团中层管理团队的核心骨干，成为苏宁未来发展的中流砥柱。 　　作为苏宁电器一项重大人才引进战略工程，集团在组织上给予“1200工程”优先保障。项目成立初期，组建了专门的机构与人员从事工程实施。一是设立领导小组，由分管人力资源的副总裁担任组长，各大职能体系的高层管理人员参与合作，高度重视。二是对面试招聘、培训到发展晋升、薪酬福利做出了详细的计划与实施方案。培训方面，设置了集中培训、终端轮岗、在岗实习、开业筹建以及旺季支援等一系列培训科目，进行全方位教育。每一位大学生无论是在服务终端还是在管理部门，公司都指定一名管理人员任指导老师，负责其日常培训管理工作。同时，苏宁电器各管理中心、各子公司的第一负责人作为大学生的培养负责人，也都会定期与1200员工座谈，了解他们的思想及工作进展情况。通过系统、理论的培养，目前一期员工95％以上、二期40％以上已经晋升到上主管、部长职务，成为了集团各个部门的中