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谈企业集团人力资源协同管理实现 　　内容摘要：搞好企业集团人力资源规划是实现企业集团人力资源协同的重要途径。本文对人力资源规划及各分组间关系的协同管理实现途径进行了讨论研究。 　　关键词：企业集团 人力资源规划管理 协同管理 协同绩效 　　 　　企业集团人力资源管理的职能按性质不同大体上可分为三类，即管理职能、开发职能和保障职能。管理职能，包括招聘、甄选、任用、培养和调整；开发职能包括工作设计、人员测评、教育培训、绩效考核和团队建设；保障职能，即劳动关系、薪酬福利和激励约束。三类职能相互联系构成一个完整的体系。企业集团人力资源管理的协同还包括各职能与企业集团系统的发展战略、经营理念、组织文化、管理政策间的关系；企业集团与各子公司及各分组间的关系；各分组与企业集团系统工作内容的关系；各分组和各人力资源管理职能与外界的关系以及各分组间的关系等内容。本文仅对人力资源规划及各分组间关系的协同管理加以讨论。 　　 　　企业集团人力资源规划管理的模式 　　 　　搞好企业集团人力资源规划是实现企业集团人力资源协同的重要途径。企业集团人力资源规划包含三个方面的涵义：一是企业集团人力资源规划管理是对企业人力资源全过程、全方位的管理。二是企业集团人力资源规划管理是档案管理和合同管理的进一步深化，是以企业组织的职责为主的管理。三是人力资源规划管理的重点是人才的规划管理。 　　企业集团人力资源规划管理必须与企业集团发展战略规划相匹配，必须能满足企业集团具体战术项目的需要和年度计划的需要，因此，可以提出如图1的管理模式。 　　 　　对图1的运作过程可简述为：首先，根据企业集团长期战略计划，预测人力需求量，分析企业内、外供给条件，提出人力需求计划。其次，根据企业集团具体的战术计划提出结构性计划。该计划是在需求计划基础上，详细地提出各类人员的结构，并提出相应的结构性调整计划和培训计划，制订企业集团招聘吸引人才的措施等，以保证战术计划实施方面人才的需求。根据企业集团年度经营计划制定行动计划，由人力管理部门具体组织实施，进行培训、调整、提升、招聘、录用等，以确保企业集团年度计划的完成。此外，管理部门应对人力资源实施全过程的动态管理，从资源存量和流量分析到工作绩效的评价和劳酬方针，将各项管理职责贯穿于规划过程始终。 　　 　　企业集团人力资源存量和流量的分析模型 　　 　　在分析企业集团人力资源存量和流量模型之前，有必要分析人力资源总量，其分析模型比较简单，可用图2简明表示。 　　 　　企业集团要保证人力资源总量上存量不变、流量平衡是比较容易做到的。而当前企业集团出现的普通问题是人力资源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在进行人力资源存量和流量的分析时，关键是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用图3来表示。 　　从图3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企业集团人才后备军中提升的人员，招聘与返聘受外部环境影响较大，企业较难把握，从人才后备军中提升应该作为流入量的主要途径，因而应将人才后备军的建设放到议事日程上来，立足于企业集团职工的培训和教育，以保证企业集团对人才的需求。 　　对人才存量的分析应充分注意结构分析。企业集团可以在原有存量基础上通过短期培训进行结构性调整，科学地安排人才。在人才存量中进行结构调整所需的培训时间往往比从人才后备军中提升所需的培训时间短，而且企业集团的现代化大生产需要大量综合型人才，对有一定专业知识的人才进行其它专业知识的培训，是培育综合型人才的有效途径。做好企业集团人力资源存量和流量的分析，是制定企业集团人力资源规划管理的关键。制定企业集团人力资源规划的制度，是提高企业集团人力资源协同的前提。 　　 　　企业集团各分组间的关系协同管理 　　 　　企业集团各分组间关系的协同管理主要包括观念与态度的协同管理、能力的协同管理、工作角色的协同管理和知识与信息的协同管理等内容。 　　观念是人的思维导向，它决定了人们的处事原则、态度和方式。企业集团人力资源协同管理要求企业集团与子公司及各分组间具有共同的观念，因此必须借助各种手段形成各组分间观念的一致。要达到这种一致，必须使企业集团的组织文化充分阐释其价值观和各种角色应具有的观念；制定各项制度首先必须界定应持的观念和原则；对人员的招聘筛选要考察其观念或价值取向是否与集团价值观相符；在培训培养过程中首先要进行观念的培育。人力资源管理者的首要职责就是进行企业集团观念的创新和对集团内所有组分进行观念的引导、培育和管理。 　　态度是人的行为导向。行为学家认为，态度――行为――结果――环境是一个循环的过程，积极的态度导致良性的循环，消极的态度则导致恶性的循环。因此，态度是人才必备要素之一，态度也是团队或管理系统达到一致性的重要因子。态度的协同管理是