麦肯锡-顾问客户服务培训手册1.pptVIP

* 士气 时间 组建 Forming Storming 规范 Norming 完成任务 Performing 此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性 特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 * 沟通 实施 解决问题 使用关键数据来源 客户行业的杠杆作用/操作经验 有效利用成本的团队资源 提高在客户组织中的可信度 识别关键的决策者/精神领袖 在最有效沟通的基础上进行项目 提升客户的技能 共同提出的建议的所有者 对实施中潜在障碍的理解 培养客户中的奋斗者（冠军） 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 * 客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。 客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。 在团队中投资 * 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 总是集中于获得和表现基本的咨询技能 保持所作工作的完整性：确保您的工作结果是客观的、一致的和正确的，包括一些细小的方面，如：文字、排版等 对您个人的职业性发展负责：积极地完成个人的职业性训练，并寻求导师、项目经理或合伙人的帮助与建议 为您的团队带来更多职业性：应注意在团队中时刻保持客观性和建设性 保持与客户共同工作的良好的结构性 应尽量把工作建立在相互理解的基础上； 帮助客户更加有效地工作； 记住尊重客户的个人与职业的期望； 尽量地尊重客户的文化 明确我们的期望总是会有不能完全达到的时候 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 房地产E网 * * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * 顾问绩效考核体系 * * * 附录：项目表现评估－顾问 EPR* * 项目表现评估－顾问 * 项目表现评估－顾问 * 项目表现评估－顾问 * * 项目商谈 1）项目初始阶段 项目商谈一般由MGM负责。麦肯锡的原则是每个客户要有至少两个MGM以扩大经验基础，提供持续服务并建立质量保证。如果这个项目的项目经理已经确定，他/她也可以参与到商谈中。如果是一个核心服务团队为客户工作，那么项目的目标是在客户的日程上争取优先权。 对于新客户，MGM要确定了解客户现状和需求 所需要的分析，还需要同客户方的高级管理人员会谈以了解他们面临的问题。需要确定客户的问题是否在我们能力所及的范围而且客户足够重视他们的问题并愿意为此支付费用。通常，还应当访谈客户的经理们，看他们是否在行动需求上达成一致。如果问题达到了这些标准，那么商谈阶段就结束了。如果MGM们确定我们可以帮助客户同时客户出于建设性的原因也选择了我们并愿意执行我们的方案，那么就该开始讨论人选、时间和项目管理了。 此间，您的工作是：为MGM做会议准备，查阅新项目文档并进行行业、竞争对手、财务分析。如果你被指定进行一个分析，一定要查看MGM的新项目文件，因为这些文件通常会包括同一客户的其他项目建议书，项目建议书经常是相关的。 * 撰写项目建议书 1）项目初始阶段 在与客户商谈之后——这通常需要较长时间——MGM会和项目经理一起拟订一个文件，通常是项目建议书，但也可能是一个不太正式的“授权调查”文件。虽然项目建议书是没有法律效力的，但它能对麦肯锡和客户的“合同”产生影响。（我们偶尔才会使用具有法律效力的合同，譬如和公共部门的客户之间。）项目建议书通常应该阐明以下几点： （见下页） * 如果你将参加一个新项目的工作，那么你要做的第一件事就是查阅包含项目建议书在内的新项目文档。每个项目都有一个新项目报告称作NE表，它主要介绍该项目范围和商谈过程。一些办事处给所有已完成项目建立NE表。阅读哪些文件可以帮助我们尽快进入状态。 解释客户问题产生的背景与复杂性，说明客户目前的机遇 总结客户当前需要解决的关键问题，预测可能的结果 定义项目目标和最终成果以及可能的问题 明确项目研究的范围：业务、功能、地理位置。描述项目研究的深度与广度，研究的重点，深入细节的程度等 讨论项目研究的主要方法。解释团队工作的工作重点，阶段性成果和需要客户提供的帮助 制定人员计划和时间计划。诸如：麦肯锡人员数量、人员背景介绍、客户方人员的数量、项目持续时间和项目中间报告会的