平衡计分卡在我国企业运用.docVIP

平衡计分卡在我国企业运用 　　〔摘要〕 平衡计分卡作为一种新的绩效测评模式，自引入我国后虽有不少成功案例，但是多数企业运用的成效并不显著，其主要问题是：忽视实施平衡计分卡的背景，盲目引进；无法实现战略管理，使得平衡计分卡大材小用；管理层领导能力的不足，员工参与度不够；不重视反馈与学习，缺乏配套维系制度。为此，我国企业运用平衡计分卡应注意加强企业文化建设；围绕战略整合公司，将战略层层分解；提高高层管理者的重视度，建立激励机制；注重维系与保持，加强反馈与学习。 　　〔关键词〕 平衡计分卡，战略管理，反馈学习 　　〔中图分类号〕F270 〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1004-4175（2012）01-0086-03 　　 　　1990年诺兰诺顿的执行总裁戴维?诺顿与哈佛商学院教授罗伯特?卡普兰共同开发出一个新的绩效测评模式，这就是平衡计分卡（简称BSC）。平衡计分卡将组织中的财务指标与非财务指标、内部指标与外部指标、以往工作结果指标与未来业绩指标、客观的可量化指标与主观的判断性指标分别结合起来，形成四个方面的平衡性。平衡计分卡由于其可行性和收益性在国外企业得以推广，并流行于各种营利性与非营利性组织。平衡计分卡在实践中的运用一共经历了两个阶段：第一阶段是1990年～1992年应用于绩效考核，将平衡计分卡中的考核指标作为绩效驱动指标；第二阶段是1993年～2002年应用于战略考核和管理，并延伸至管理层次，更多地注重平衡计分卡的实施。 　　紧随国外平衡计分卡的应用热潮，我国也迅速引入平衡计分卡。2003年～2004年期间，青岛啤酒厂开始关注和研究平衡计分卡，逐步认识到平衡计分卡是提升集团战略执行力和组织协同力的有效方法。青岛啤酒厂通过制定满足股东、满足客户、高效的流程、有动力的团队的战略，把四个维度的战略目标清晰地表达出来，使每个人都明确了公司的整体目标以及每年要达到的目标。平衡计分卡的实施帮助青岛啤酒厂实现了“从并购式发展到内涵式发展”的战略转变，公司不但在财务管理上取得突破性成果，而且销售收入、利润率、市场占有率都位列行业第一，同时在非财务管理上也获得很大进步。 　?? 虽然平衡计分卡在引进我国后有不少成功案例，但是多数企业运用的成效却并不显著。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实施过程中主要出现了以下几方面的问题： 　　（一）忽视实施平衡计分卡的背景，盲目引进。从平衡计分卡产生的时代背景看，它是信息时代经济高度发展的产物，需要强大的技术支持和完善的成本管理系统作为依托。上世纪90年代平衡计分卡在国外运行时，国外的企业已度过资本积累时期，管理水平较成熟，基点较高；而我国同期大多数企业由于是小本经营，仍处于资本积累时期，管理经验不足。从实施平衡计分卡的企业背景来看，不同的企业有不同的情况，如企业文化不同、企业服务客户不同、生产经营目标不同、员工的素质不同等等，因此其实施平衡计分卡四方面维度的目标及其衡量指标自然也就不同。即使同一企业在不同的目标阶段、在内外界环境变化的情况下，其战略目标也会相应转变，平衡计分卡就需要随之调整变化。而我国一些企业在引进平衡计分卡时，存在照搬理论和急功近利的盲目心态，未能充分论证、评估平衡计分卡的实施效果就直接运用，结果使企业的生产运作和管理系统混乱，大大降低了生产效率。 　　（二）无法实现战略管理，使得平衡计分卡大材小用。平衡计分卡的一个重要特征是将战略目标、企业使命宣言与员工的日常行为密切联系，一切忽略企业战略的支离破碎的改进方案最终都将以失败告终。平衡计分卡将过去工作结果指标与未来业绩指标相结合，不只单靠监督和控制反映过去业绩财务指标。〔1 〕 （P175-183 ）但是，我国很多企业仅把平衡计分卡看作是一种员工绩效考核的评估工具来解决考核和奖金分配问题，却忽视了其作为战略工具的重要意义。员工不了解公司长远的战略目标，只根据平衡计分卡上考核的指标完成工作，工作缺乏主动性。从公司战略到业务部门再到岗位个人，平衡计分卡只是简单地考核指标层级分解，没有形成战略协同关系，更无法推进公司战略目标的实施。这种目光短浅的认识误区，必然导致我国企业在使用平衡计分卡时，不能将企业使命和战略转变为具体的目标和指标，这样就失去了平衡计分卡本身的价值，应用起来只会适得其反。 　　（三）管理层领导能力不足，员工参与度不够。罗伯特?卡普兰指出，植入平衡计分卡最关键的是强大的领导力，首先领导者有了企业愿景之后，把战略目标和愿景与员工共享，然后团结所有的人，将战略目标分解为具体目标，由高层管理者开发，员工贯彻实践。高层管理者与员工相互影响并最终影响全局，这是一种合作协同关系，整个企业人人为之做出贡献的合作模式。〔2 〕 企业领导者的领导风格和沟通风格，以及员工的参与程度，对平衡计分卡的实施有很大影响。而我国多数领