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高校产业集团绩效管理战略性工具――平衡计分卡 　　摘要：随着平衡计分卡理念逐步引入我国大型企业，它对于企业提高战略目标，加快企业实现绩效管理的进程有着非常重要的作用。结合高校产业的实践，运用平衡计分卡工具，对高校产业的战略目标如何得以实施进行了设计，为高校产业改善绩效管理，提升经营绩效提供了可行的路径。 　　关键词：平衡计分卡；绩效管理；战略实施 　　中图分类号：G47 文献标志码：Ａ 文章编号：１６７３－２９１Ｘ（２０11）20－０219－03 　　 　　随着市场竞争的加剧，高校产业集团的经营者在不断扩展外部市场的同时， 也越来越意识到加强集团内部管理必将是增强竞争能力的重要手段，将企业的绩效管理系统作为加强集团内部管理与控制的一个重要手段已刻不容缓。集团管理者正力图使绩效管理与企业战略得到更好的融合，建立科学的绩效评价指标体系， 来推动企业发展远景和战略目标的实现。 　　一、绩效管理体系的理论基础 　　近几年来，国外学者从不同领域的不同视角对企业绩效管理进行了深入的研究和探讨。由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿倡导的平衡计分卡理念被普遍认为是一套能比较全面反映经营者对其绩效增长评价的绩效评价体系。它把战略管理体系与绩效评价体系有机地结合起来，既考虑经营者以往的经营绩效，又考虑企业间相对业绩的绩效；既能实现财务指标与非财务绩效指标之间的平衡，又能实现前置指标与滞后指标的平衡。与传统的考核体系相比，平衡计分卡的优势还在于提高员工对企业总体战略的认知度，扩大员工的参与意识，注重团队合作精神，提高企业的激励作用，为企业战略管理提供了强有力的支持，实现企业文化和价值观的良好传播。 　　平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价指标的改进，并辅以非财务指标进行绩效考核评价的一种战略执行框架。即从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度的业绩评价，来帮助管理层对所具有战略重要性的领域做全方位的思考，协调目标、战略和企业经营活动的关系；并且它的每个维度又包括目标、指标、指标值和措施等几个环节，一旦某个环节出现问题，管理人员都可以及时采取措施，这样就把以往的事后控制转变为对战略的事中控制，有利于战略目标的执行。这就是以企业战略为导向，把财务绩效作为出发点和归宿，以满足客户需要为前提条件，从客户需要出发，以内部业务流程为契机，从而增进学习与成长，最终获取股东利益最大化的平衡计分卡的基本框架。 　　二、基于平衡计分卡的高校产业绩效管理模型 　　高校产业集团利用高校的科研技术引导产业的优势条件，制定其发展战略。这个战略要与企业的发展规模、企业文化以及高校科研等因素相结合，实现高校产业资产的保值与增值。制定战略目标与实施战略之间的问题是企业发展过程面临的关键。为此，依据平衡计分卡的基本原理，设计了高校产业集团的平衡计分卡模型。 　　（一）四个维度的绩效评价指标体系的确定 　　1.财务维度 　　企业所有的改善都应当通向财务目标，最终结果都归于“提高财务绩效”。显示出企业战略以及执行结果是否有利于股东价值增长。相关财务绩效的指标，主要有净资产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、销售利润率、权益现金报酬率、投资回报率、资本保值增值率、社会贡献率、总资产贡献率等。企业处于不同的经营战略阶段，就应选择相应的财务绩效指标。 　　2.客户维度 　　企业靠什么持续地实现财务目标呢？答案只有一个：客户。平衡计分卡要求企业的战略和核心财务指标扩展为与客户相关的具体要素、目标和指标，也就是以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求；客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标。客户绩效评价指标主要包括：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润率。 　　3.内部流程维度 　　企业如何使客户满意，如何持续地提供客户满意的产品或服务呢？这就要从企业内部业务流程制定目标和绩效评价指标。主要包括以下三个方面：（1）评价企业经营过程的指标。经营过程是企业创造价值的一个短暂过程，即从接受客户订单到把产品和服务提供给客户。这个过程强调效率、质量和及时交货。因此，时间、质量和成本是经营过程的绩效评价指标。这些指标主要包括：制造周期率， 产品及原材料损耗率，产品合格率、废品率、返工率，订单交货速度，准时交货次数，单位产品成本变动率。（2）评价企业创新改良的指标：新产品利润率、新产品比例、新产品销售率即新产品销售收入占全部销售收入的比率。（3）评价企业售后服务绩效的指标主要有：服务反应周期、收货确认单签回率、退货次数、技术服务比例。 　　4.学习与成长维度 　　企业如何优化内部业务流程来满足客户的需求呢？这就取决于学习和成长方面。也就是人力资源、