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“永康口腔”“海洋法则” 　　美国思科公司总裁约翰?钱伯斯认为：在新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。他说：“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的……” 　　迅速崛起的“北京永康医疗集团”正是借鉴这一理念，从而在口腔医疗界实现了大发展。他们形象地将这一理念称之为“海洋法则”。 　　 　　2007年10月6日上午，记者的面前摊着两张地图――一张是北京市地图，另一张是全国地图。在这两张地图上，星罗棋布地标示着“永康口腔”的连锁店分布图。在北京市，有35处标示，在全国，有4处标示。也就是说，北京永康医疗集团自2001年8月创立至今，已经拓展了近40家连锁机构了。另据“永康口腔”的相关人士介绍：永康集团旗下现在拥有7个支柱企业，在全国已建立30余家口腔专科门诊与北京地区的一家口腔医院、两家旗舰店和24家连锁口腔门诊部。 　　他们用什么样的营销法宝，在短短6年时间中，迅速建设起了颇具规模的一个企业航母？！ 　　美国思科公司总裁约翰?钱伯斯认为：在新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。他说：“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。”也就是说：对市场反应速度快的公司将吃掉对此反应迟钝的公司。“快鱼吃慢鱼”强调了经营者对市场机会和客户需求的快速反应，但决不是追求盲目扩张和仓促出击，真正的“快鱼”追求的不仅是“快”，更是“准”，因为只有准确地把握住市场的脉搏，了解未来技术或服务的方向后，快速出击进行收购才是必要而有效的。在这个过程中，约翰?钱伯斯认为速度可以转化为规模、经验和竞争力。 　　迅速崛起的“北京永康医疗集团”正是将这一理念转化成实践，从而在口腔医疗界实现了大发展。他们形象地将这一理念称之为“海洋法则”。 　　 　　 “海洋法则” 　　 　　谈到“永康口腔”奉之为法宝的“海洋法则”， 北京永康医疗集团总经理宋光成先生这样阐述这一原理??于“永康口腔”的影响： 　　“从第一家‘永康口腔’连锁店正式亮相到现在，‘永康口腔’已发展成为一家集医疗管理、口腔连锁、特许加盟为一体的集团公司。集团旗下拥有7个支柱企业，在全国已建立30余家口腔专科门诊与北京地区的一家口腔医院、两家旗舰店和24家连锁口腔门诊部的口腔医疗集团，‘永康口腔’正是在这种法则的指引下一步步走向成功的。我们强调在确定市场之后的速度性，速度是我们成功的重要保证。” 　　宋光成认为，相对于“快鱼吃慢鱼”的“海洋法则”而言，变与不变、迅速与迟缓是矛盾的对立统一，相互依存，在比较中发展。“永康口腔”的领导层对此有着深刻的认识，“永康口腔”下属管理公司的贾立总经理也对此有着精辟的阐释：“在众人皆慢唯你快时，你是一枝独秀；当大家都快时，你必须拿出超常规的速度才能领先一步。你领跑时被淘汰的是别人，如果你落后，掉队的肯定是你，这种复杂交织的角色转换无时无刻地在进行着。行动略一迟疑，就会落伍被动，万万不可掉以轻心。” 　　正是凭借着对市场先人一步的领悟力和实践动作，“永康口腔”才发展到现在的规模。为了让“永康口腔”永远成为市场上的“快鱼”，成为中国口腔医疗市场上的领军人物而不落伍，永康人目前正以饱满的热情在谋划着下一步的战略。 　　宋光成进一步诠释说，奉行“海洋法则”的“永康口腔”并不是要以中国口腔医疗界的同行们为对手，而是要与同行在良性竞争中共同将市场做大、做全，为中国民众的口腔健康贡献出自己的力量。市场经济证明：不变意味着落后，落后就要挨打，照此下去，终究会被市场所淘汰。因而，“永康口腔”的“大鱼吃小鱼”理念很适合现在求变图存、图发展的企业。 　　宋光成认为，在国内医疗市场上，能够形成品牌和连锁经营的，基本集中在多维亚健康领域。对于非亚健康领域，难以形成品牌和连锁经营模式的原因主要是风险太高和技术要求太高，不确定因素很多。以肿瘤医院为例，肿瘤手术的危险性太高，同时高技术手段也制约着其整体的品牌效应，高技术壁垒更使其难以连锁经营。而在亚健康领域，对于技术、资金和风险的要求就很低了。当然，在形成品牌以后，也存在着一荣俱荣、一损俱损的情况，这尤其体现在口腔医疗领域。现在在民营口腔领域比较有影响力和知名度的企业都是以连锁形式发展起来的。他们分别代表着两种连锁形式，即“直营连锁”模式和“加盟连锁”模式。这两种企业模式各有千秋，现在在中国口腔医疗界居于主导地位。对比两种模式，人们不难发现，相对于市场而言，加盟连锁的模式更能适应日益扩大的口腔市场。“永康口腔”就是很好的例证。它以不到五年的时间走完了一些企业十多年的发展历程，这其中，就是因为“永康口腔”的