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第一章 海底捞企业文化背后的财务逻辑 2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的瞩目之中，亲手创立了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，以及刚刚创下国内慈善记录的新华都实业集团董事长陈发树。显然，仅凭一个规模不足10亿元的连锁餐馆就能从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，此间意味深长。　　为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特色企业文化以其背后的财务逻辑。激发善VS.控制恶　　1994年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来颇有些乐天派的意思，因为服务很好，在简阳很快就打响了名气。　　1999年海底捞走出简阳的第一站，西安分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩张到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在筹备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，拥有员工7600多名。　　与此同时，快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在500万元以内。”按照2009年海底捞9亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的0.5%左右。　　“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟悉业务之后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中得到体验，其实单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部门配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群毫不掩饰自身财务观的“海底捞化”。　　谈到这里就不得不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……“在大多数传统财务管理体系中通常都会用硬性财务指标来具体规定，比如风险控制、预警机制等都是通过对事前、事中、事后进行全面控制，来推动企业成长。海底捞企业文化的核心在于激发和激励人性中善的因素，所以我们财务基础制度设计出发点是以人性本善为基础来推行的，比如全体员工拥有免单权，这样可以激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员工的职业感。这和美国的法律制度设定是一样的，都是假设人性本善成立，在这个基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认为海底捞的财务特色不以“控制恶”为目的，反而取得的成就更大。　　独特企业文化所形成的凝聚力让海底捞员工流动率一直保持在10%左右，中国餐饮业的员工平均流动率为28.6%，这样海底捞每个店都能保证有30%左右的老员工“压阵”，而相应的客户回头率也高达50%以上。　　“表面上看，可能在员工福利、劳保、培养成本等某些方面海底捞的人力成本较高，但实际上保障了员工满意率不仅是保障顾客满意率的前提，同时也降低了员工的流动性，提高了员工的忠诚度，对降低员工招聘、新员工培训成本都能发挥很大的作用，同时大量员工流动造成顾客满意率下降的隐性成本也得到了较好的控制，保障了顾客满意率，也就提高了顾客的忠诚度，顾客的回头率高达50%以上，不仅老顾客自身的消费给公司带来可观经济效益，同时他们的口碑宣传在给公司节约了大量的宣传费用的同时，亦给公司增加了更多的老顾客。”苟轶群表示。　　海底捞有一套完整的监督和控制体系，为了保证顾客满意，公司对每一位员工进行了授权，员工可以对任何服务瑕疵，影响到顾客满意的服务缺陷进行赠送菜品、打折、甚至免单的服务 “但店长每天都通过因服务缺陷造成的每一项优惠统计进行分析，对我们的服务进行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠授权。同时通过集团餐饮管理系统，总部每天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失，财务部门也设置专门明细科目核算缺陷率损失成本，并定期进行单店、区域、全公司的分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看来，基于“人性本善”的充分授权背后有着严谨的财务原则。　　“再如海底捞对管理人员的授权，公司不到30岁的年轻