TCL和万向跨国并购中无形资源协同效应研究.docVIP

TCL和万向跨国并购中无形资源协同效应研究 　　[摘要] 近年来,跨国并购逐渐成为中国企业进入海外市场和开展国际化经营的一种重要方式,本文以TCL和万向集团近年来的跨国并购实践为例进行实证分析,进而提出了一些关于中国企业有效利用跨国并购这一战略手段的建议。 　　[关键词] 跨国并购跨国并购战略无形资源优势转移无形资源协同效应 　　 　　从2002年开始,TCL集团先后收购了德国的施耐德公司、汤姆逊公司的彩电业务和阿尔卡特公司的手机业务,并成立了两个新的合资公司:TCL-汤姆逊电子有限公司(简称“TTE”)和TCL-阿尔卡特移动电话有限公司(简称“TAMP”)。而万向集团自1997年以来,已先后收购了AS公司、舍勒公司、UAI公司、RockFord、PS等近30家海外企业。 　　仅从业务关联性看,TCL集团的跨国并购均属于横向收购,这不仅大大提高了TCL集团的经营规模,使彩电、手机等产品的市场占有率均随之提升,而且也为无形资源优势的双向转移奠定了基础。2004年TTE共销售彩电1716万台,成为全球最大彩电企业。万向集团的跨国并购则多属于纵向并购,收购对象多为海外中间商或OEM委托商,以获得国际分销网络、客户资源和品牌资源为主要目的。我们需要讨论的是,TCL、万向的跨国并购能否对企业核心能力的培育和国际化成长产生预期的推动作用,能否增强企业国际竞争力。这最终要看并购中产生了多大强度的无形资源协同效应。 　　一、跨国并购与TCL国际化 　　TCL集团与施耐德、汤姆逊(彩电业务)和阿尔卡特(手机业务)分别拥有自己的无形资源优势,在它们之间的并购重组中,随着无形资源优势的双向转移,的确产生了一定的无形资源协同效应(见表),但由于存在竞争战略冲突、整合能力差、企业家躁动心态等问题或障碍,总体上看这些效应很微弱,因而对TCL集团国际化进程的推动作用也并不明显。 　　1.管理协同效应 　　尽管,所收购企业均存在低效率问题,但在TCL的一系列跨国并购中,几乎没有产生管理协同效应。首先,竞争战略冲突阻碍了管理资源优势转移。包括TCL在内的中国企业都期望通过跨国并购从西方企业那里获得先进的管理经验,但中国企业大都实施的是成本领先战略和不断追求规模扩张的管理模式。由于两???优势互不相容,如果以自己的管理模式去改造所收购的外国公司,或以外国公司的管理模式来完善自己,结果可能都是失败。TAMP不断增加的亏损就说明了这一点。TAMP的法国全资子公司光2005年一季度就亏损3.02亿港元。TCL选择的几个海外目标企业均因经营成本过高而存在巨额亏损,经营成本居高不下与其实施的差异化战略密不可分。在并购重组后,TCL又不能将自己的低成本、大规模生产模式复制到TTE或TAMP,所以这些子公司难以摆脱亏损的泥潭。 　　其次,施耐德、汤姆逊和阿尔卡特(手机业务)都是经营不善的企业,虽然有一些先进的经营理念或方法,但由于其隐默性、适配性和深刻的文化背景,在并购中也很难向TCL转移。 　　此外,TCL集团在跨国并购后期整合方面的能力欠缺,致使整合效果受到很大影响。整合能力差体现在如下方面:缺乏全面的整合计划,忽视主管人员的选拔,对最终文化状态和管理模式不明确等。 　　2.品牌扩张效应 　　在TCL的跨国并购中,产生了一定的品牌扩张效应。一方面,与欧洲三大企业的强强联合,使TCL品牌在国内市场和部分国际市场的影响力大幅度提升,品牌价值大幅度提高。2004年,TCL自主品牌彩电在东南亚、澳洲、东欧、拉美等市场销售近500万台,同比增长50%以上,成为在新兴市场增长最快的中国品牌。另一方面,通过反向整合国际知名品牌,利用其背后的分销网络、顾客忠诚等战略资源,迅速扩大企业的生产制造规模,提高了出口额和全球销售收入。2004年,TCL彩电海外销售量为829万台,比2003年增长了84%。 　　但是,TCL的跨国并购从一定程度上抑制了企业自主品牌的培育。虽然TCL集团通过跨国并购实现了“借牌出海”,明显扩大了出口规模,但根据TCL与汤姆逊、阿尔卡特签定的商标特许协议,TCL集团对汤姆逊、RCA等国际名牌的使用都是有期限的、有条件的。根据协议,TTE在欧美市场销售产品时必须使用Thomson、RCA等品牌,这意味着TTE正式成立之日,就是TCL品牌退出欧美市场之时。此外,由于家电产品生命周期相对较长、市场需求共性多,比较适合采用统一品牌策略。因此,从长远看,TCL必须培育自主的而且是全球统一的国际知名品牌,但TCL集团对汤姆逊彩电业务、阿尔卡特手机业务所采取的并购重组策略,在一定程度上抑制了TCL自主品牌的国际化成长。TCL之所以采取如此并购策略,与其对国际经营环境的认识有关。TCL、联想等中国企业曾有一个共同的认识,即目前的国际形势已不允许企业去树立