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“以客户为中心”再思考 　　A Further Reflection on Customer-cen 　　 建设银行自郭树清董事长提出“以客户为中心”服务文化以来，服务工作取得了很大的成效。但在实践“以客户为中心”服务文化建设的过程中，基层行在观念、行为以及机制等方面还存在不少偏差。 　　 　　基层行在实践中存在的偏差 　　 　　观念上的偏差一是缺乏品牌意识。创建“以客户为中心”服务文化的目的在于得到顾客的认可、得到整个社会的认可。要得到这种认可，就必须树立起牢固的品牌意识。当前，许多基层行的员工都还没有意识到“服务创品牌”的重要性和紧迫性，在实践“以客户为中心”的服务文化时，仍然停留在“来有迎声，走有送声”这种仅仅提升服务热情度的狭窄层面上。还没有上升到服务的知名度、美誉度和忠诚度多维层面上。 　　二是缺乏进取精神。现在，相当一部分员工认为自己尽力了，在客户服务上已经取得了不小的进步，再没有什么潜力了。只要客户不投诉，业务操作不出错就行了，这都是缺乏进取精神的表现。 　　三是“典型”的意义被高估。基层抓服务时，盲目相信“榜样的力量是无穷的”。实际上，“典型”是不可简单复制的，很多情况下具有浓厚的“个人色彩”，缺乏普遍推广的可操作性。服务行业是“木桶效应”十分明显的领域，客户是否认可你的服务，不在于你的最长的板――“服务明星”、“明星网点”――有多长，而在于你的最短的那块板――服务质量差、服务水平低的员工――有多短。 　　行为上的偏差一是重形式，轻内容。表现为一是检查式服务、被动式服务、浅层次服务、政治式服务不同程度地存在。二是重服务制度的建立，轻服务制度的执行落实。各种规章制度下发了不少，部分员工照样我行我素，少数员工存在较为严重的“生、冷、硬”现象。三是重外在表象，轻本质内涵。部分员工虽然也能坚持微笑服务、礼貌用语，但是不具有诚意。 　　二是重迎合，轻风险。我国金融市场全面开放的时刻已经到来，银行业也要按国际规则行事。但是一些基层网点和员工在服务中奉行“看人下菜碟”的原则，大客户来了，一味迎合，客户说怎样就怎样。合理的???求当然应该满足，但如果超出了服务规则的要求也完全予以满足就成了风险服务，就不受国家法律的认可和保护。一旦发生案件，蒙受损失的必定是银行。因此，这种迎合式服务潜藏着风险隐患，并不利于客户关系的长期稳定发展。 　　三是重眼前，轻长远。有的网点和员工片面强调为高端客户服务，急功近利，只注重眼前收益，不顾长远发展，对小客户敷衍了事，显然这种服务是一种不平等的服务，严重损害了小客户的尊严和权益。服务领域有一个著名的“十三”乘数理论：一个人如果得到不公平的待遇和不满意的服务，他可能一直不停地将自己的感受告诉13个人。最终导致银行的客户群体被削弱。 　　机制上的偏差一是定性考核多，定量考核少。现行服务管理模式主要是自上而下的行政管理，一线员工缺乏自发的创新与突破，服务工作的创造性和积极性受到限制。在考核上，由于服务质量是一项软指标，只能定性不能定量，员工服务质量的考核缺乏一套科学、实际、有效的考核机制，难以准确地衡量员工服务质量的高低，真正的服务典型难以显现。 　　 二是突击检查多，日常监管少。有的基层行抓服务的手段单一，过度依赖运动式的突击检查，效果差，流于形式。不重视日常监管，尤其是对日常的服务培训辅导重视不够。 　　 三是有效激励不够，造成优秀人才流失。缺乏有效的人才激励机制，没有配套的薪酬激励、没有职业生涯发展的激励。员工的贡献与收益不成比例，不利于吸纳人才、留住人才，导致优秀人才流失，人才的流失同时引起客户的流失。根据市场经济学的“二八”定律，企业80%的优质客户靠20%的优秀员工来维护和拓展，所以，我们流失的优秀人才越多，优质客户的流失就越严重。 　　 　　构建富有自身鲜明特色的服务文化 　　 　　 强化服务理念，以服务创品牌一是牢固树立“以客户为中心”的服务理念。现代消费者的真正需求已经发生了根本的变化，他们在享受产品价值的同时，更要体验服务的价值。这就要求我们必须摒弃“以利润为中心”、“以效益为中心”的传统观念，树立“以客户为中心”的服务理念，从而构建一个“上级为下级，二线为一线，全行为客户”的大服务格局。 　　 二是塑造彰显自身特色的服务品牌。一要将服务理念与服务要求有机地融合起来。有机融合就是不要生搬硬套，要紧密结合银行业务的自身特点，以“服务宗旨”、“服务格言”、“服务警语”、“广告用语”等形式规定下来，使之应用到服务规范、制度、程序以及礼仪之中，从而使先进的服务理念具体化、明晰化。二要使先进的服务理念成为团队的共同价值观。通过渗透式的理念教育，使服务理念融入到员工的言行中，让“服务创品牌”的思想深入人心。认识到只有不断提升服务品质，才能被“客户选择”。三