“真功夫”是这样练成.docVIP

“真功夫”是这样练成 　　在中国快餐业中，虽然充斥着麦当劳、肯德基等字眼，但中式快餐却占据超过西式快餐4倍的市场份额。中式快餐的主流地位必然决定了一当上中式快餐的领头羊，就能成为中国快餐业的霸主。 　　1997年，“双种子”餐饮集团(“真功夫”饮食有限公司前身)的第一家中式快餐在东莞诞生，1999年“双种子”迅速壮大，于是他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现。同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，怎么一到广州、深圳就不行了?新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多而进店人数少、单次营业额始终徘徊不前，最让他们费解的是引进了与麦当劳、肯德基同样品质甚至更好的西式餐点，以更低的价格销售反而不被人们接受。 　　他们感受到了强大的压力。2003年8月，“双种子”餐饮集团找到了叶茂中营销策划机构。 　　 　　拳头应该打向谁? 　　 　　从区域品牌向全国品牌突围，解决好了，可以从此参与逐鹿中原；解决不好，只能困在一个狭小的区域内，等待招安或消亡。 　　追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。我们从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜： 　　数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。78．9％为中式快餐店，21．1％是西式快餐店。 　　数据二：中国餐饮业权威机构中国烹饪协会向社会郑重推出十大国内快餐连锁品牌――上海新亚大包、马兰拉面、深圳面点王、丽华快餐、千喜鹤、江苏大娘水饺、东方饺子王、广西桂林人、武钢集团快餐公司、广州大西豪。 　　数据三：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中仅存的一家中式快餐，排名第17位。 　　这些意味着什么? 　　从这三组资料中我们不难看出，市场基础雄厚、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐，其品牌集中度非常低，且没有真正的“领导者”，这意味着中式快餐存在着巨大机遇。 　　从中我们还发现了一个事实：中国快餐业的两大主要矛盾(西式快餐和中式快餐两个品类的竞争)掩盖了另一个潜在的矛盾(中式快餐相互之间的竞争)。如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其他中式快餐品牌。 　　 　　应该打哪套拳法? 　　 　　占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略――中学为体，西学为用。 　　研究近年来所有迅速成长的中式快餐品牌，我们发现其共同的特征是学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC――标准化的品质、服务、清洁。 　　是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢?我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆。它们的QSC也很标准，为什么仍快速走向衰败呢? 　　我们找到其另一个共同点：它们贩卖的是同为西式的快餐。在21．1％的“小池塘”里，已经有了麦当劳、肯德基两条大鱼，小鱼注定难以生存。这再次证实：如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据78．9％的、自由竞争时代的中式快餐品类。 　　由此不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是――中学为体，西学为用。 　　这是“双种子”应该习练的拳法，是“双种子”通往成功的路。 　　 　　品牌核心价值在哪里? 　　 　　更有营养的美味中式快餐――“蒸的营养专家”。 　　在企业访谈中，我们发现了一个令人担忧的问题，那就是当问“你认为‘双种子’的核心价值是什么”时，包括中高层管理人员在内，答案众说不一：“美味”的、“开心”的、“蒸”的、“健康”的，等等。 　　当一个企业对自身品牌核心价值迷惘、混乱时，将造成品牌资源无法积累，品牌构建无法成形。必须要先确定“双种子”品牌的核心价值，之后才能进行整合及改造。 　　我们将市调中得到的三组数据――喜欢中式快餐的原因、喜欢西式快餐的原因、喜欢“双种子”的原因――进行了对比分析，发现“营养”是“双种子-，’在中式快餐品类共性中，惟一形成品牌差异化并在品类发展形成市场拉力的因素。 　　这使我们想起在企业访谈时听到的“我们的强势资源在于独特的、蒸的文化”。这句话对了一半，“蒸”在岭南的饮食养生文化中等同于“原汁原味原形、不上火”。“蒸”字是个大创意，对消费者而言，只有“蒸”等于“营养”，“双种子”才能在他们心中“登陆”。 　　于是，“双种子”真正的品牌核心价值浮出水面――“更有营养的美味中式快餐”，我们将之提炼为一句话――“蒸的营养专家”。 　　 　　产品线一破一立 　　 　　“真功夫”的目标是成为中式快餐第一品牌，强化中式定位，将使品牌属性更为单纯。 　　从20世纪90年代开始，快餐业的西风东渐，加速了快餐市场的竞争。西式快餐的兴起，使鸡翅