“胆小鬼游戏”破解之道.docVIP

“胆小鬼游戏”破解之道 　　第三方提供的客观证据是解决“胆小鬼游戏”的核心所在，合作共赢才是永恒的主题。 　　中国太阳能热水器是一个新兴行业，近10年来年平均增长速度超过20％，2007年全行业产值已近300亿，生产企业超过3500家。但是，这个行业呈现分散化状态，排名前20位的企业，没有一家能够形成30％以上的相对垄断。调查表明，渠道不稳定是这些相对优势的企业没能进一步做大的主要原因之一。大代理商们集体“跳槽”事件屡有发生。如皇明在江苏市场、桑夏在安徽市场、华扬在湖北市场，都几乎一夜间多年积累荡然无存。在这一时期，如何加强渠道管理、有效解决渠道冲突就成为企业最关注的焦点。 　　乾峰是中国太阳能行业中颇具影响力的企业，2007年年末，遇到了十分棘手的“湖南事件”，这可以看成是渠道冲突中的一个典型案例。 　　在乾峰企业的全国市场上，湖南长沙、常德、岳阳等地的几家代理商是一支相当重要的渠道力量，但近期他们却成为渠道中的“不安定因素”。由于公司开始在湖南尝试进行第二品牌运作，代理商们认为这会严重影响自己的当期效益，故而极力反对。为此，他们还推举了两名代表到京与公司总部商谈，其底限是要么公司把第二品牌在湖南的代理权全部交与这些老代理商，要么代理商们集体退出，转投其他厂家。 　　推进第二品牌是乾峰公司的战略性举措，企业在这方面无法让步，而代理商提出“承包”第二品牌的方案显然也行不通，厂家最担心的就是自己受渠道反制。在代理商方面异常强硬的情况下，厂商冲突似乎很难避免。为了顺利实施总体战略构想，乾峰企业打算“壮士断臂”，最后的办法是把这些“不安分”的代理商们全部换掉，这样做损失会很大，第二品牌的增量还没看到，第一品牌的销量就一下少了一大块。看来似乎难免两败俱伤了。 　　 　　胆小鬼游戏 　　 　　在博弈论中有一种“胆小鬼游戏”：一条路，两辆车各在一端，双方对冲过去，谁先让开谁就是“胆小鬼”，这种场面在电影中十分常见。只有四种可能，甲让或乙让，同时让或同时不让。对任何一方来说，上策是自己不让、对方让，这样收益为正，不但赢??短期利益而且在未来赢得更高威信；中策是自己让了、对方也让，双方收益为零；下策是自己让、但对方不让，这样收益为负。但还有一个下下策，这就是双方都不让，这样会丢了性命，使损失最大化。 　　对乾峰企业的这次厂商危机而言，双方正是进入了典型的“胆小鬼游戏”博弈。都坚持不退让，最终的结果很有可能就是同归于尽。 　　进一步分析：如果在确切知道对方一定不会让时，自己只剩两种选择，让了是下策，不让是下下策，两害相比，让是唯一选择。关键问题，是如何“确切知道”对方一定不让，这时候另一方的言论是不足信的，因为既然参加了“胆小鬼游戏”，那么虚张声势谁都会做，被对手吓住就输掉了比赛。 　　研究表明：这时候第三方提供的客观证据是解决“胆小鬼游戏”的核心所在。博弈学指出，信息披露十分重要，如果要保证威胁有效，就要建立由第三方搭建的、全新的信息发布平台。 　　 　　问题的解决 　　 　　根据上述原理，乾峰企业只有借助“第三方”力量，才能打破僵局。乾峰的方法是进行内部角色分配，即由高层人士(如老总)代表公司利益出面参与博弈，由中层管理者(如第一品牌的市场管理者)出任第三方进行调解。顺序上，调解方应先于博弈方与代理商进行接触，但这个第三方具体应该怎样做呢?方式上可分为以下五步： 　　 　　第一步，倾听：获取身份 　　在厂商冲突中，学会“倾听”十分关键。盛怒之下，往往双方都不够冷静，过激言语会导致以后的“破镜难圆”，故设置“隔火墙”，防止博弈双方直接互相威胁，是相当必要的。第三方在双方摊牌前介入，耐心听取代理商意见的过程，就是一个降温的过程。在这一阶段，核心的目的是顺带表明自己的中间人身份，即引发争议的决定不是由自己做出，从而获得“第三方”的地位，为破解僵局埋下伏笔。 　　 　　第二步，分析：晓以利害 　　这一阶段，第三方应该站在老朋友的角度上，帮代理商客观分析可能会出现的四种结果。这个过程是必要的，因为参与博弈的代理商往往不能清晰划分几类对策。按前述原理，关键要指出代理商与公司谈判，争取到上策固然好，但一定要避免下下策的最大损失。这时候代理商一般会逐渐冷静下来，基本上也会承认不愿意两败俱伤。达到这一目的，谈判的主动权就把握在企业手中了。 　　 　　第三步，说理：披露信息 　　这一阶段要对公司的内幕进行“披露”，这是整个博弈最为关键的环节，即搭建威胁信息发布平台，要尽量客观表述，不能有倾向性。可以指出，公司历史上从来就没有在外力强迫下收回决定的先例。无妨举例说明，在全国很有影响力的代理商某某与某某，都曾由于违反管理规定，触及公司底线而被取消了代理资格。这样的例子，在此时提及，会产生强大的威慑作用。结论是代理