“衍生变革”营销变革“拦路虎”.docVIP

“衍生变革”营销变革“拦路虎” 　　为提升销售队伍执行力，营销管理者建立了更科学的绩效考核体系，可营销执行力是否就能有效提升呢? 　　 　　基层营销人员的执行力是营销战略得以实施的有力工具。例如，某消费品公司的既定营销战略是“逐步提高高利润新品的销量，以提升品牌形象”。而如果一线销售队伍执行力不够强，本着“什么好销销什么”的思路，主观上不愿意引导、培训经销商推广这些高价新品的话，那么营销战略就只等于一纸空文，最终执行结果可能与既定营销战略出现较大偏差。 　　为提升销售队伍执行力，营销管理者做出很多努力，如提供专业培训、建立更科学的绩效考核体系等，可建立了这些体制，是否营销执行力就能有效提升了呢，请看下面的管理实例： 　　“正祥”消费品公司是成立于1985年的家族企业，拥有自主研发和生产能力。公司负责营销的副总姓江，2006年，江总受公司高层委托，开始创建“正祥”公司自己的产品品牌，推出甜型红酒系列产品。投放市场6个月内，各地经销商订货一路走高，全国A类城市商超、卖场分销率稳步提升，2006年甜型红酒系列产品的全国年销售额接近7000万。 　　可是进入2007年后，甜型红酒产品销量提升进入瓶颈。在接下来的2年中，基于渠道和消费者调研结果，江总在营销战略上做出了很多努力――如基于市场反馈推出2款新品、开拓创新的团购礼品渠道、分产品品类设立不同经销商、提供系统的终端生动化陈列培训、推出有连续性的全年消费者促销……但直到2008年下半年，其销售业绩一直没能有显著提升，2007年全年销售额比2006年略高，而2008年全年预计销售额可能还不足6300万。此时，“正祥”公司管理层才逐渐将关注重点从“营销战略”转移到“营销执行力”上。 　　江总的执行力很强，通过经销商访谈、零售商暗访，发现销售业绩绩效不佳的深层原因并不是“营销战略”不正确，也不是销售队伍不具备相应的能力，而是“正祥”公司2007年以后，市场开发期已经结束，此时对销售队伍仍保持固定工资体制，难以再对销售人员起到必要的激励作用。 　　于是江总基于调研结果和行业特点，提交了一份针对市场成长期的销售队伍的薪资体系，将渠道建设期间的固定工资制调整为基于分销网络与销量等KPI的“底薪+奖金+年功”的销售人员薪资模式。“底薪”主要用于考核销售代表的“营销过程”，相应指标为“单品进店率”、“货架占有率”、“缺货率”等；而“奖金”主要用于考核销售额目标的达成情况；而“年功”主要用于提升营销人员的忠诚度，增大离职成本。公司高层与管理层领导均认为江总正确地找到提升基层营销人员执行力的关键，并给出了可行的解决方案，一致通过了该提案。在2008年底的管理层年会中，公司董事会将2009年定为“销售执行力提升年”，并授权江总全权负责新考核制度在全国销售队伍中的推广。会后，江总随即向销售部门发出通告，从2009年1月1日起，开始执行新的绩效考核与奖金发放政策。 　　可是新制度推行了不到4个月，就被迫中止。让我们看看上述制度的执行中出了哪些问题： 　　首先接到的是人力资源部的投诉，以往的销售队伍是固定的岗位制工资，人力资源部无需借助销售数据来计算销售队伍的工资。而新的薪资体系要执行的话，人力资源部不但需要增加人手，还增加了与销售后勤与财务部门沟通的复杂性，并且今后招聘新的销售部门的员工，需要建立另外一套全新的职位描述和招聘标准。 　　其次，是财务部门的抱怨，财务部门需要按新的工资、奖金核算标准做账目，而这需要改动公司的财务软件才能完成；在财务结算软件修改完成之前，需要财务人员手工计算每位销售人员的奖金，财务核算的员工每天都要加班到很晚。 　　再次，生产部门和销售部门发生争执，新的销售提成政策调整后，销售服务部门并没有与生产部门共同建立相应的销量预测体系，导致原有生产产能无法满足销售部门的订单需求，有些经销商的订单迟迟安排不了生产，经销商要求退货，销售人员认为生产部门不能满足生产需求不是自己的责任，即使订单退货还应该算自己的业绩。 　　又一次，仓储和运输部门的现有运力也不能满足销量提升，常因为送货服务质量影响到销售队伍业绩和经销商的利润；供应链和原材料采购部门无法应对原材料需求的高低变化，要求生产部门给出原材料使用量的预测。 　　最后，推行新的销售奖励机制后，虽然带来额外收益，但销售成本有较大增加，因此新的损益表中的税后利润基本与以往持平。同时，新方案虽然带来了销量增长，但更高的销量占用了更多的运营资金，而运营利润没有显著提升，“正祥”公司高层中也有声音在质疑新方案下的资金使用效率，并询问该销售政策要实施多久，全国销售额增长率稳定于什么数字才算进入下个阶段的市场周期…… 　　江总费心费力制订的新业绩考核方案没有被执行下去，而且遭到诸多质疑。一筹莫展之际，江总决定向管理咨询公司求