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Jahair 窗口 我 知 我不知 你 知 你不知 思考题： 1.最理想的Jahair窗口形式是怎样的？ 2.打开“公开区” 窗口的措施有哪些？ 向谁汇报呢 上级需要（部属） 部属沟通行为 支持------- 尽责 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令------成多、聆听、询问、响应 了解部属情况------定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧------理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息------及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 创新思维 关注工作动力 动力是一系列促使我们做某事的力量 作为经理人，你既可以积极，也可以消极地影响员工的工作动力 内在动力和外在动力 工作中最重要的因素—工作动机 任何员工在不同的阶段有不同的工作动机 工作保障、高薪和福利并不是员工工作动机的全部 挖掘隐藏其后的深层心理原因。如：工作环境，培训及发展的机会，持续的工作兴趣。 了解工作动机的方法 你如何了解到你的员工的需求呢？而且这些需求是否会得到满足和怎样才能得到满足呢？请考虑下面的建议： 观察人们工作。是什么使他们愿意或不愿意工作，他们喜欢何种方式工作？ 组建员工中心小组，调查他们希望从工作中得到什么。 了解工作动机的方法 要意识到每个人都有自己的特点，了解员工的特技，从矿石中发现钻石。 与离职员工坦诚交流，人们最讨厌什么。 让员工描述一下理想的工作环境是什么样子。 如何感情留人 环境激励 工作挑战，目标管理 企业文化，激发使命感 变动环境，危机意识 激励工具之应用 团队激励 共同目标 互信互谅 经验分享 共同成长 组织学习 自我激励的10个途径 工作热情的抒发 学习如何制定可实现的目标 尋找志同道合的夥伴 工作關係的自我定位 尋找有效益的資訊 建立並維持持久的關係 與相同熱情的人建立和諧關係 不止息地勇往直前 開放學習且部自我設限 激励的性质 人才识别的两个尺度 工作能力 个人或团队为达成某项特定目标或任务而具备的知识、技能和经验 能力反映了一个人的工作成熟度 能力并非与生俱来，而是透过适当的指导和支持所发展出来的 工作意愿 个人或团队为达成某项特定目标或任务而表现出来的信心、动机和专心度 信心：人们在无监督状况下能达到目标的那种自我信念。 动机：一个人圆满达成目标所展现的兴趣和热忱。 工作意愿反映了人的心理成熟度 认识下属 人员是资产还是负债？ D1阶段 大多数人面临新工作时都表现得非常热心，且渴望学习 D1较具工作动机，面对新工作时的兴奋（初生牛犊不怕虎） 担心自信心过强，甚至言过其实 D1并不是一个不好的阶段，能力和意愿的训练刚刚开始 D2阶段 动机和自信心呈降低趋势 学然后知不足 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） D3阶段 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范围内有效完成任务 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心 呈现出变动的工作意愿 D4阶段 下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作 唯一需要知道的是工作目标 主管们总是抱怨英才难觅 领导风格—命令型 领导方式是多指挥，少支持(下属自己的意见) 领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和怎样去完成各种任务。 决策由领导者自己决定 交流是单向(自上而下)的 监督 规则和纪律约束 命令型领导如何做？ 协助下属发现问题 设定下属的角色，提供明确的职责和目标 明确指导下属并产生行动计划 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈 领导风格—教练型 领导行为方式是命令与支持并重 领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法 决策的控制权仍掌握在领导者手中 对员工好的行为给予赞赏 提供工作表现好坏的反馈 教练型领导如何做？ 确认下属的问题 设定下属的目标 说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，以促发创意 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 由领导者做最后决策，继续指导任务的完成 领导风格—支持型 领导方式是多支持，少指导 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定 经常举行团队会议 帮助下属制定个人的职业发展计划 认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件 支持型领导如何做？ 让下属参与确认问题与设定目标 多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任 必要时领导须提供资源、意见和保证 领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权 领导风格—授权式 领导方式是少支持，少指导 决策过程委托下属去完成 明确告知下属希望他们自