与国外学者交流中一些学习型组织观点.pptVIP

值得分享的一些观点 一、学习型组织的创建 1、学习型组织的创建效果 2、创建学习型组织 我们的主要任务是改变80% 3、创建学习型组织的承诺模型 4、创建学习型组织是一个组织的精神素质的脱胎换骨的改造，是一场心灵的变革。 5、学习型组织只能自己生长，不能靠外力去创建；就像园丁既不能命令花木生长，也不能拔苗助长一样。 我们应该努力营造氛围，使学习型组织能够在这里生长。 Mr. Prim: 为世界塑造一个LO的典型 这个典型——一定是中国 日本对世界的贡献——TQM 中国对世界的贡献——LO 二、学习型组织的特点 组织学习成为组织的流程 组织学习成为组织的文化 组织学习成为组织不断被大家关注并不断改进的事 2、学习型组织的学习首先是提高“思维绩效” 3、学习型组织—— 一起学习如何学习 一起学习如何创造 4、学习型组织—— 不仅是探索、预测未来，并且创造未来 5、学习型组织—— 变相互指责 为相互合作 6、学习型组织不在于每一件事情都一定做对，而是能不断反思，愿不断改进 7、学习型组织是个旅程 9、学习型组织强调关系与绩效的动态平衡 三、如何学习 1、学习的产生只能来自我们对自己行动的反思； 组织学习的产生，只能来自群体对自己行动的反思。 真正的学习，从反思开始。 2、有了行动，不但学了，而且习了。 3、学很多东西的技巧是：不要一下子学很多东西！ 4、学习环 5、感悟过程比听课过程更重要。 6、世界上没有一种微波炉，几分钟就能将人变得“成熟”。 我们只能从错误中学习。 7、是教给他们想交给他们的东西，还是创造一个环境让他们学习他们想学的东西，哪个更加有效？ 8、质量环 9、深度汇谈的三项技术 实物法（发言棒、六顶思考帽） 对倾听者的倾听（做个测试） 跟随（不同意见，跟随一段） 10、深度汇谈的四种角色 四种角色的作用： 前进者——方向 跟随者——完成 反对者——改进 旁观者——角度 四、两段值得深思的谈话 1、福特汽车前总裁尼克： 福特每两年一次研讨会 1991年遇到了彼得·圣吉 我们根本不愿意听一个不懂生意的教授告诉我们怎么管理 参加“五天工作坊”有什么意义 他没教我们如何管理 而是教我们如何学习 组织最难的问题是：如何一起思考 如何倾听对方，如此艰难 组织如何一起学习，如此艰难？ 我们的思维模式问题在哪里？ 只有当学生愿意反思的时候，老师才会出现 学习不仅是概念 学习是去行动，去做 第一步是我们高级管理者要学会“倾听” 只有“倾听”，相互间的信任、理解才开始了 福特的工程师说： 不是学习型组织帮助了我们； 而是老板开始听我们说话了。 最难的是：我站出来直率地告诉大家‘我不知道下一步该怎们做’ 小孩都知道：行动——反思——改进 当了领导后，都不会了 1、沃尔沃前总裁高让： 作为学习型领导要学会先放开手，先去倾听。领导无为，部下可能更有为。 学习型组织是一种文化，文化不能移植，只能营造。 首先要了解自己的文化，哪些已有的文化是有用的，在此基础上发展。 学习型领导是营造一个文化环境，让能做事的人，做成事。 政府与企业创建学习型组织有什么不同？ 没有大的不同，因为都是“人”的问题 中国政府最高领导提出要创建学习型社会非常好！ 创建学习型社会，本应是由国家推进的。具体如何创建学习型组织，应由机关、企业自己去感悟。 “请你给我们评价一下，我们是不是一个学习型组织？” 这个问题很危险！ 因为一旦回答：“是学习型组织，好像以后就不用再创建了，永远是学习型组织了”。 即使已经是学习型组织了，如果不继续创建，也会变质。 学习型组织与企业文化 十六大报告： 把“学习型社会”作为“小康社会”的重要文化特征 学习型组织的六大文化特征： 1、学习力 2、快乐 3、创新 4、反思 5、共享 6、速度 四、变化与应变 1、工作环境的变化 2、劳动力大军的变化 3、 应对变化的四个关键 学会授权 系统思考 改进沟通 自愿的跟随者 4、 应对变化——领导者应有的两点认识 成功的领导者将世界视为开放的、动态的、相关联的，而且充满了各种可能的。 “老板思考，员工干活”要让位于“所有级别的员工都进行思考并采取行动”的新模式 有关应变的两个故事 [故事一]推汽车的孩子 人，往往不会想到请外力帮助，只想到自己的小系统，没有想到大系统。 学习型组织强调的是：我们是一个大团队，大系统。 [故事二]如何改变世界 一个青年想改变世界，请教一位长者：“首先做什么？” 长者：“山上有个庙，庙里有个盒，盒中有你要的答案。” 青年，找到盒子，盒中有一面镜子，镜子上写着这样一句话：“这就是你要首先改变的。” 谢 谢！ 企 化 文 业 封 建迷 信文