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双峰型 平均值不同的2个分布混合时 平均值不同的几个分布混合时 高原型 参照规格值来观察 上限值 下限值 ◎制作时注意事项 : 使用积累的全部知识或经验. 彻底查明原因(因素) 收集现场的问题点 要不断地检讨,不断地改善 有关人员全部参与 （5）因果图(鱼骨图） ◎定义 : 推断某个特性(结果)是由哪些原因 (因素)造成以及它们之间有什么关系 而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法 ◎特性因素图制作顺序 - 因素分类方法 : 4M+1E(人, 设备, 材料, 方法, 环境) 品质特性 1 按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线 2 为了能把分类因素记录在大枝条上,画上 3 ④ 追究大枝条的原因,从中间枝条分类记录 ⑤ 为追究中间枝条的原因,用小枝条来详细地记录 (追究原因时,要带着疑问进行) ⑥ 画出原因的重要图 ⑦ 在空白处填上数据的履历 * 参照下页 何时 是谁 怎样 * 特性因素图制作方法 品 质 特 性 分类项目 分类项目 分类项目 分类项目 大分支 中间分支 小分支 稍小分支 1 次原因 2 次原因 3 次原因 分类项目 4 次原因 （6）相关图 ? 定义 : 是把两类数据的关系用图来表示，数据用点 的形态表现,其点呈散开的模样. ? 看散点图的方法 (例: X = 身高 Y = 体重) Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 强正比关系 弱正比关系 Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 无相关 Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Y X ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 强反比关系 弱反比关系 （7）其他图表 推移图 饼图 P-COST 8% A-COST 10% IF-COST 82% PDPC法 PDPC法即过程决定计划图法。是针对事件进展 过程中的各种问题，作事先的考虑，预测其结果 并作出预防措施的一种方法。 可能出现的问题 目的 对策1 否定 对策2 否定 对策3 …… 最佳对策 填写保留品单 提示： 保留品单须以固定方式贴附存放地点 不同时、分开填写保留品单 ◎保留品处置  一定要划分保留品专区 能否解决？ 分析对策 实施 异常报告 停线记录 相关部门 巡查确认 问题发现 现象把握 YES 对策 NO （5）生产异常处理 以上步骤可滚动进行，但严禁同时进行！ 标准、作业指导书回收 步骤： 制品委托检查 材料返库 设备、治工具撤离 A、上一型号 B、彻底5S C、下一型号准备 不良品处理 （6）型号转换时的注意事项 6、生产结束确认 A、制品委托检查 B、水、电、气关闭 C、设备关闭 D、材料退库 E、不良品处理 F、5S状态 还是5S！ □小结生产情况 □优秀员工表扬 □指出改善点 □重要事项传达 大家辛苦了！ 7、晚会 8、报告与数据整理 ◎班长每天须填写三大报表： A、生产日报——详细记入出勤人数、时间、制品 型号、产量。计算衡量生产效率的指标：生产性 生产性= 实际产量 出勤人数*出勤时间 *标准时间 *100% B、工程品质日报 参看示例 C、材料损耗日报 参看示例 真实、准确最重要！ 推移图管理 □计划达成情况 □品质异常状况 □上级指示事项 □班次间的材料、制品交接 □生产异常状况 ◎交接班日记填写 □工作中的疑问点 □上司的指导、启发 □工作心得 □员工的表现、思想动态 □员工的建议、改善提议 ◎工作日记 生产过程中的核心业务 班长一天工作顺序表（例） 1、早会 早会是基层管理的重要一环 要点：A、考勤 B、工作安排 C、重要事项传达 D、营造正式工作的紧张气氛 内容：A、教导50% 新产品、新方法的说明 标准化工作