管理学原理第七章变革、压力与创新管理+.pptVIP

课前案例：TCL的股权改革 1997年，TCL集团与惠州市签订了为期5年的授权经营合同：从创建开始到1996年的数亿元资产全部划归惠州市政府所有，TCL创业者不得有任何异议。此后，TCL净资产如果年增长率超过10%，其超出部分，按一定比例增发为股份奖励给管理层或者以优惠价购买。如果增长达不到10%，则管理层会受到相应的处罚。整个分配过程中没有现金，全是股权形式。在实际操作中，一方面，2001年与改制前的1996年比，TCL的国有资产由净资产3亿多元增值了4倍，企业规模扩大了4倍，税收和利润也增长了4倍。另一方面，管理层从授权经营得到的一定比例的奖励部分购买了一定股权，同时，使用认股权购买了(近两年投入了1亿多元)一定股权，管理层股权大幅增加。可以说，通过管理层股权收购，TCL实现了国家利益、企业发展、员工得利三方面共赢的局面。 理论联系实际：丰田生产模式的进化 Takahiro Fujimoto (1999)运用NelsonWinter提出的演化框架对日本丰田公司进行了历史分析与职能分析，指出了丰田公司的“组织能力”与“惯例”的演化与发展是企业快速成长与获取竞争优势的关键，同时，丰田公司制造系统的“组织能力”已经成为全球汽车制造企业模仿与学习的焦点。在Takahiro Fujimoto的分析框架中，把企业特殊竞争能力分为3个层次：静态能力、改善能力、进化能力（