基层管理人员实战技能（二）.pptVIP

　基层管理人员实战技能（二）主讲：杨华 课程大纲 第一部分：班组长的领导技能 一、 班组长的角色认知 二、 适合班组长的领导方式 三、 高效班组团队建设 四、 班组长的沟通能力 五、 班组长的执行力 六、 班组长的激励力 七、 班组长培养下属的能力 第二部分： 班组长生产现场管理技能 一、班组长的必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 三、卓越现场管理的起点——5S和目视化 四、现场问题解决技能训练 五、班组设备管理 六、效率和成本改善的技能 第二部分：班组长生产现场管理技能 一、班组长的必备生产现场管理意识和技能 二、质量意识和控制技能 质量是企业永恒的话题！ ISO9000推行失败的原因 领导不重视 急功近利 制度不专业 认证宽松 认识不正确（为自己） 舍不得投入 执行力差 三、卓越现场管理的起点——5S和目视化 5S----日本企业成功的法宝 1．实施5S的本质是改变现场还是员工 5S推行的几种工具 责任制（除以二等于零） 奖惩制（正负激励） 看板管理（看得见的管理/管理傻瓜化） 目视管理 颜色管理 红单作战 过程标示举例: 发动机挂旗Example of process indicators:Engine Flags 红色 - 发动机质量问题要拆检 Red - Engine Quality Teardown 黄色 - 缺“自制”件 Yellow - Shortage of “made in works” part 兰色 - 缺“外协”件 Blue -Shortage of “bought out finished “ part 绿色 - 发动机准备做试验 Green -Engine ready for test 白色 - 等待检查 White -Awaiting inspection 四、现场问题解决技能训练 1、问题意识 解決問題技巧 要有问题意识 何為問題 解决问题的思路 （维特根斯坦、穆尔、罗素） 如何拥有问题意识 放下面子，要有思考精神 （男人很多事情失败的原因，校花都嫁给了厚脸皮） 知已知彼 和自己理想状态和对方状态去比较。 描绘出应有的状态 自己的正常状态和应有状态去比。 确保优势 自己水平与对方水平比较。 这样就可以了吗？ 没有显在的问题，（一切顺利）目标值高低，没有显在问题时“换个角度来看” 工作努力的中坚层多，换个角度去看问题。 对待问题的误区:未能勇敢地面对问题 即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：(问题像雪球) ·问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想 都不愿意去细想 ·解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，可能会得罪人.(领导者需具有一定的胆识) 解决问题必然需要进行艰苦的思考。 只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。 解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决 问题。 問題是什麼？ 當現狀與標準與目標有了差距時， 即遇到了問題。 問題: 被發現的具體問題,它包括: 1)與正常狀況相比,屬於失常的現象,在這種情況下, 需要予以糾正,使其恢復初始正常狀況. 2)爲提高質量的目的而改變目前的狀況. 依公司目標管理方向 主管的方針、上司的提示及指引 浪費、不均、勉強的問題 提高效率、品質方面 考慮自行可解決的問題 先了解几个概念: 纠正 correction 为消除已发现的不合格所采取的措施 注1：纠正可连同纠正措施一起实施。 注2：返工或降级可作为纠正的示例。 纠正措施 corrective action 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个不合格可以有若干个原因。 注2：采取纠正措施是为了防止再发生（不贰过/张瑞敏），而采取预防措施是为了防止发生。 注3：纠正和纠正措施是有区别的。 预防措施 preventive action 为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施 注1：一个潜在不合格可以有若干个原因。 注2：采取预防措施是为了防止发生，而采取纠正措施是为了防止再发生。 8-D 基本步骤 3．基本分析工具（柏拉图、鱼骨图） 如何掌握员工的情绪变化 五、班组设备管理 1．工序设备自主保全理念和方法 A、谁使用、谁负责（忘记专业维修人员的存在） B、员工改善意识和能力的提升 C、消除微缺陷防患于未然