顺弛集团战略执行聚焦战略管理体系.pptVIP

2、主动变革创造奇迹 ①我们必须主动变革，不要等到不行了才做 ②梦想、勇气、远大的志向要求和激发我们不断主动变革 ③不断提出高目标激励和驱动变革，高目标是不舒服的，是几乎不可理喻的，但它却是激动人心的，它让我们高度聚焦，让我们在追求高目标的过程中也收获不断进步和成长 ④聚焦战略的管理体系让我们找到高目标和常规目标之间的差距，找到弥补差距的措施，为这些措施分配人力和财务资源，找到为实现高目标今天应该做的事，分清事情的轻重缓急，使高目标的达成成为可能 3、调整考核指标体系和薪酬体系引导变革 ①调整公司的考核指标体系和薪酬体系以适应变革进程是变革成功的关键，想得到什么就奖励什么 ②把战略翻译成考核指标，仅用语言来沟通变革措施是不够的，对同样的话不同的人有不同的理解，只有当语言翻译成考核指标，每一个人才能准确的理解战略的意思 ③战略中的增长部分需要明确的措施，配置足够的人力和财务资源，有明确的考核指标 4、领导人是战略执行成功的关键 ①战略执行的关键是公司各个层级的领导人主动推动和主导为实现战略而进行的变革 ②各个层级的领导人要坚定不移的让核心价值观贯彻在战略思考和战略执行的过程中，让全体员工了解和理解公司的战略，激发起员工的激情和创造精神，靠员工发现创新的方式来实现公司战略 ③领导人必须知道聚焦战略的管理体系是沟通体系、理解体系、考核体系，是一个互动系统，一个激发提出问题、激发讨论、激发争论、激发对话的系统 ④聚焦战略的管理体系要求领导风格应该是强调核心价值观、强调战略、强调沟通、强调体系、强调员工创新 二、把战略翻译为考核指标体系 ——聚焦战略管理体系的基础 1、把战略翻译成考核指标体系 财务方面 客户方面 流程方面 学习与成长 考核目的 考核指标 目标 具体措施 战 略 2、考核指标体系—聚焦战略管理体系的基础 ①所有考核指标体系中的考核指标及为该指标制定的目标，财务和非财务的，都来源于公司的战略，所以考核指标体系真实的反映公司的战略 ②公司选择的考核指标告诉员工什么重要，考核指标之间清楚的因果关系，让员工清楚的理解战略 ③想得到什么就考核什么，考核什么就得到什么，奖励什么就得到什么；人们不会干公司想让他干的事，而是干公司考核的事，干公司奖励的事；所以考核指标体系给了我们行动的指南 3、集团2003年考核指标体系 三、把公司的所有部分整合于战略创造合力 1、根据战略重组公司组织结构 ①公司制定了战略，对战略有了深刻的理解后，应调整、重新设计公司的组织结构，包括公司的设立、合并、分拆，包括职能部门、业务部门的撤销、设立，重新确定集团公司的定位，各公司的定位，各业务部门和职能部门的定位 ②集团的组织结构应该尽量扁平，尽量减少层级，以杜绝官僚主义和发挥团队力量 2、集团公司创造合力 ①集团通过整合所有的因素，如各公司、各职能部门、人力、财务资源、项目、经验、关系等创造合力 集团本身创造价值：新区域探索、新项目决策、资金筹措、上市推动等 集团给各公司及部门增加价值：项目及资源配置、资源共享、最好的实践共享、规模经济的好处共享、发现问题、组织集团力量解决问题 集团通过推动把行动纲领化为行动，推动聚焦战略的管理体系落实，统一思想、统一行动创造合力 ②集团公司的考核指标体系 根据集团的战略和战略地图，确定集团的考核指标体系 集团的考核指标体系应该明确表达集团公司的定位 集团根据集团战略给集团本部及各个公司提出明确要求，体现在集团给集团本部及各个公司下达的考核指标体系 集团合力的部分来源 财务 客户 流程 学习与成长 资本配置最优化 项目地域配置和产品类型最优化增长和风险的平衡 促进客户关系 资源整合和共享 创造客户聚焦 共享流程最优化 共享规模经济的好处 共享核心价值观 共享最好的实践 人力资源最优化 3、各公司的战略要支持集团战略 ①根据集团战略制定各公司的战略 ②根据公司战略调整组织结构 ③根据集团的考核指标体系和下达给各公司的考核指标体系确定各公司的考核指标体系 4、职能部门支持集团战略创造合力 ①职能部门（提供共享服务的部门）指的是客户主要是内部客户的部门 ②根据集团公司的定位及角色，建立职能部门 ③职能部门的建立是由于这些部门可以创造经济规模，专业化和差异化 ④职能部门必须明确如何对集团战略做贡献，明确如何增加价值，并对它们想要服务的部门的战略和需要反应敏感 ⑤职能部门有两种选择，要么提供内部服务的价格比外面公司的价格低；要么提供一个差异化的价值法则，比外部公司好的多的价值法则 5、整合外部合作伙伴创造合力 ①整合外部合作伙伴，如规划设计公司、广告公司、施工公司、咨询公司等等，把外部合作伙伴整合在公司战略上 ②应明确外部合作伙伴如何创造新价值，而不仅仅是降低费用，给外