丰田生产管理21~22.ppt

第21章  运用丰田模式 使技术型与服务型组织转型 第22章  借助丰田模式 建立精实的学习型企业 如果你不是公司的执行长，而公司管理高层又只对短期的 财务成果感兴趣，你该怎么办？我知道的选择有三： 1.如同康维斯所建议，另谋高就。 2.加入应用工具以追求短期获利的行列，冀望你能从中分得一 杯羹。 3.努力建立一个成功的精实模范，用这个模范的卓越成效来教 育公司管理高层。 那些对精实生产方法怀抱热情者，最常使用第三个选择。奥曼 与拜尔尼幸运地拥有丰田生产制度的转型经验，并且有来自公司领 导人与业主的强烈支持，同时，也能自外引进其它热情的精实方法 支持者担任各级干部。但即便如此，他们对公司并没有完全的掌控 权，若他们不能成功地影响基层人员，很快就会失去对他们的支持. 在线模公司与梅丽莱特公司的例子中，精实转型领导者因为特 殊机会而被延聘，并在公司最高层主管的权力支持下，使公司成功 转型，达成惊人成果。梅丽莱特公司还在持续进展中，我们无从得 知其未来十年的境况，线模公司则是在被另一家不了解、不 支持精实方法的公司收购后，出现了悲剧性转变而遭致挫折。 不过，就另一方面而言，精实制度仍然存在线模公司，许多人已经 采纳它们为标准的作业程序，因此，精实遗风依旧存在，倘若新东 家能领悟到此公司的卓著绩效是因为采行精实理念，并重建已经消 退、恶化的部分，则犹有可为。 不幸的是，现今鲜少企业领导者对精实思维有所了解，欠缺这 项先决条件，难以建立精实企业。大多数企业需要懂得如何运用丰 田模式的新领导高层，以进行大刀阔斧的整顿，在此之前，那些精 实方法的忠诚信仰者只能尽他们的全力、一步步地建立精实模范， 好让高层主管从中学习。不过，不论采取什幺方法，新领导者都需 要花时间了解精实方法，以及该如何使旧制度与文化摆脱过去大量 生产与排队等候所造成的种种浪费。康维斯表示，即使是在丰田公 司： 我想，至少得花十年时间，才能使丰田模式与文化和现状相调 和，并以我们希望的方式来管理与持续。我不认为你可以在 加入丰田公司三或四年后，就能对它们有深入了解，并把它们 深植于心中、融入你的精神里。 六标准差、精实工具、精实标准差只是一堆工具吗？ 组织寻求改善时，可使用的工具很多，其中一项非常著名的工 具是奇异公司（General Electric）采行而获致极大成效的方案— —六标准差，这是全面品质管理的延伸工具，指的是平均每100万 个产出中，只有不超过3.4个瑕疵品。六标准差着重训练出绿带、 黑带与大师级黑带高手，其训练内容包括学习工具的教室课程，以 及意图节省至少10万美元的方案计划，参加训练的学员在最后阶段 必须向高层主管提出这样的方案计划，才能获颁结业证书。 六标准差这项工具开始流行的同时，许多企业也选择性地在制 造流程中应用各种精实工具，并获致一些成果。六标准差强调改善 创造价值的流程，例如找出造成品质问题或机器停摆的源头，并提 出解决问题的对策；精实方法则是强调整个价值流程，并在创造价 值的作业之间建立无间断流程。改善个别流程的六标准差和 改善流程之间相互连结的「精实方法」，这两者之间显然可以 和谐地结合运用。 不久前，新的结合方法诞生了，此称为精实标准差（Lean Sigma）。我不相信精实工具或六标准差工具，或这两者的结合， 能够使一个公司变成精实的学习型企业。我密切共事过的一家公 司，其经验可兹说明我对六标准差、精实工具与精实标准差所抱持 的疑虑。 一家大型汽车零件供应商的执行长因为看到奇异公司和杰克 ·威尔许（Jack Welch）的显著成就，想要采行六标准差方案， 他和一群资深经理与主管共同挑选一批顾问，让这些顾问负责执行 训练工作，并决定需要多少位六标准差的黑带高手。这支领导团队 认为，刚从学校毕业的绩优生应该最适合接受训练以学习六标准差 中涉及的复杂统计方法，因此，他们决定招募优秀的社会新鲜人， 把他们训练成黑带高的。他们非常积极地招募这样的人才，若这些 新鲜人能完成六标准差方案并达成公司期望的成本节省，公 司就以五位数的红利和一辆新车作为奖励。不消说，这样的条 件自然吸引了一些顶尖的年轻人前来应征。 不幸地，这些年轻人欠缺制造业工作经验，他们肩负改善流程 的使命，踏入那些已经营运了数十年、有根深蒂固文化的工厂，很 快地，有关这些年轻人可获得优渥酬庸的消息传遍了公司与工厂， 一些经理人与工程师不禁想：为何我们要帮助这些「幼齿仔」成功 地完成他们的计划呢？我们半点好处也得不到！那些偏好精实生产 方法的员工声称，这些年轻