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李新荣— 绩效管理 绩效管理培训 李新荣 南京2009年09月18日 培养人才的“4E”原则： 充沛的精力(Energy)； 激发别人的能力(Energizer)； 敢于提出强硬要求,要有决断力（Edge)； 执行的能力(Execute) 内容提要 绩效管理的定义 绩效的含义 绩效管理的好处 3 1 2 3 3 4 5 绩效考核与绩效管理的区别 目前公司与绩效关联的奖金形式有 内容提要 绩效标准的制定 绩效考核指标确定的方法 绩效考核细则案例 3 6 7 3 8 9 考核结果的运用 9 9 9 绩效面谈 绩效面谈的作用 10 11 绩效管理的定义 指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。绩效考核的目: 是持续提升组织和个人的绩效。 1 绩效的含义 绩效指的是员工工作中的产出或结果；或指的是他工作中表现出来的可见的行为或行动。 -----------工作完成的质 工作完成的量 2 绩效管理的好处 1、激励员工提高工作绩效，体现员工的价值2、为绩效不佳的员工提供改进的指导3、评估和确定培训和发展的需求4、激励员工提升工作知识和技能5、促进经理人与员工之间的沟通从而提高公司的整体工作效能，最终实现组织的战略目标。 3 从以前的绩效考核 注重过去 绩效= 对于个人的总体感觉 评估等级 凭个人判断去衡量 填写大量的表格 每月或每季度填表 人力资源部为主 点状的 单向从上到下 用于分配奖金或利润 到今天的绩效管理 注重未来 绩效= 附加价值 绩效目标 以结果作衡量 与企业目标相结合 价值创造的过程 直线经理为主 持续循环的管理 员工的参与 有较大的调节作用和风险 绩效考核与绩效管理的区别 4 目前公司与绩效关联的奖金形式有 1、超产奖金；2、每月绩效奖金；3、年中调薪；4、年底考核奖金；5、绩效工资 5 绩效标准的制定 什么是绩效标准？绩效标准是对要求的结果或行为进行量化/质化/具体化的陈述 6-1 为什么要制定绩效标准？ 1、为绩效方面的沟通提供目标基础2、使员工明确区分哪些结果是可接受或不可接受的3、增强工作满意度因为员工可以知道什么时候任务完成得不错4、可以告知新员工你对他的工作表现/业绩有何期望5、鼓励与员工之间建立一种坦诚的和信任的关系 绩效标准的制定 绩效考核标准由谁制定第一种、由绩效经理来拟定绩效标准,然后告知员工。第二种、员工与经理共同制定绩效标准。 6-2 如何制定绩效考核标准 1、能够适合工作的具体要求； 2、能够反映了工作环境和条件的真实性； 3、能够更容易被员工理解和接受。 绩效考核指标确定的方法 1、根据公司重点战略目标和核心举措,确定部门的目标和  核心举措； 2、要考核目前存在短腿的问题；3、考核KRA、KPI指标中的重点项目，同时根据重要程 度确定各指标的权重；  -----------想要什么就考核什么, 哪壶不开提哪壶的原则 7-1 绩效考核指标确定的方法 7-2 绩效指标的设定要遵守的SMART原则 明确具体的（specific) 可衡量的（measurable) 可接受的（acceptable） 现实可行的（realistic) 有时间限制的（timetable) 绩效考核细则案例 8 考核结果的运用 9 1、员工岗位调整 2、员工调动 3、员工薪酬调整 4、考核结果的评估汇总，并制定培训计划 5、终止合同―― 不是我让你下岗，而是你自己不争气！ 绩效面谈--对话绩效目标 10-1 绩效面谈分为三步或三个方面： 一、对话绩效目标 实践表明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。任何的绩效管理如果离开了绩效目标，将必然再次回到暗箱操作的绩效考核模式。只有目标确立了，主管才更清楚怎么去进行有效管理，员工才更明白怎么做才是符合公司的要求与公司的发展相一致。只有目标一定的前提下才能保证未来的绩效评估的公开、公平和公正。  绩效面谈--对话业绩辅导 10-2 绩效目标设定以后，主管的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。 业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标