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绩效制度KPIMBO企业通用━绩效管理制度 (X) X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S(卓越) A(良好) B(合格) C(较差) D(极差) 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 “计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名,在绩效等级分布上采取部门内部等级正态分布原则,适用于公司的经理级及以下人员: 备注:部门内部经理级以下员工少于3人的执行计分评级原则。 表三:公司整体强制分布等级与比例对应表 考核评分 (X) X100 90X100 80X90 X80 X60 绩效等级 S(卓越) A(良好) B(合格) C(较差) D(极差) 绩效系数 1.4 1.1 0.9 0.6 0.4 强制分布比例 5% 40% 40% 5%-10% 0-5% 绩效合同 绩效合同的分类 绩效合同分为部门绩效合同(考核期为半年)和岗位绩效合同(考核期为自然月份)。 部门绩效合同是公司明确各部门KPI与公司战略目标之间关系的书面协议,作为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具;岗位绩效合同是公司和各部门明确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺,并直接与各岗位员工的实际收入相关联(详见考核结果运用)。 绩效合同的制定与调整 制定绩效合同 人事行政于每个考核期结束后15日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期,岗位的绩效合同(岗位绩效考核实施表)以自然月度为一个考核期。 调整绩效合同 原则上考核期内绩效合同(绩效考核实施表)不允许调整。遇特殊情况的,可视情况予以调整,但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。 公司绩效合同调整:由总部总经理向绩效委员会提出,经绩效委员会审核同意后由人事行政部作相应调整。 部门绩效合同调整:总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出,经总经理审核同意后,由人事行政部作相应调整。 各岗位绩效合同调整:各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分管副总经理提出,经副总经理审核同意后,由人事行政部作相应调整并抄报总经理备案。 绩效合同的执行与检查 人事行政部通过对各部门月报(含年度、月度工作计划及完成情况,绩效指标当期达成情况及重点运营问题分析等)的审核、督察及跟进落实,控制绩效目标的实现过程。 人事行政部通过组织召开月运营例会,了解各项关键业务进度的达成情况,协调排除相关绩效难题,促进各部门实现其绩效目标。 公司在每月结束后的8日内组织召开公司经营办公例会,对上月各部门工作计划完成情况及绩效达成情况进行评审,协调运营过程中存在的问题并提出下一周期的工作计划和目标。 各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性,调动相关资源实现其绩效目标,考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。 绩效考核 部门经理级及以上人员的考核指标包括KPI、TPI、CPI、API四类。按绩效合同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后8日内完场考核及绩效面谈并交被考核者隔级上级确认,10日内交人事行政部审核; 考核期结束后15日内,考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考核表》(附件)中被考核者各项绩效指标的评分,经被考核者签字确认并与其绩效面谈,如别考核者部门内部存在隔级上级的,考核结果需隔级上级确认。 经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》(附件一)考核期结束后15日内需提交人事行政部审核。 绩效考核等级和系数确定 计分评级制 个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数其半年及年度绩效分数所对应的绩效等级、绩效系数。 计分评级结合强制分布制 4.4.2.1个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数其月度/年度计分排名所对应的绩效等级、绩效系数。 4.4.2.2 个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要求比例分配强制分布的等级。(详见强制分布等级及比例对应表) 绩效辅导 绩效辅导,即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作,帮助其完成或超越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪,适当提供积极性反馈,鼓励良好的行为及工作方法,及时纠正不良的工作方法来提高绩效,避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负面影响。 绩效辅导分两部分: 日常指导与反馈 通过提供鼓励、改进方向和指示等,帮助下属人员完成考核期内的绩效目标,针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。 定期回顾 公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式,及时发现并协调解决各类绩效达成过程中存在的问题。 公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式,找出业绩完成过程中得优缺点,以确保年度绩效目标的完成。 能力提升计划 员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划帮助员工建立完成其工作所必须得工作