组织诊断深思.pptVIP

組織診斷 William R. Brieger, MPH, CHES, DrPh 約翰霍普金斯大學 A 部 組織 組織的定義 「組織」協調個別參與者的不同活動，與環境進行有計劃的交易 「組織」是一個開放系統，經常與周邊環境互動，吸收原材料、人力、資訊和能源，轉化為產品或服務，輸回環境。 什麼是組織？ 一種社會結構，個中人士在投入產出過程中需要持續互動 這些互動可能是正面力量，促使組織順暢運作 或者是有礙組織效能的負面力量 主要概念 ??協調 ??系統 ??環境 ??規劃 協調 意味著有不同活動 「分工合作」概念的具體化 沒有協調，「分工合作」只是任意而為—剛好是組織的反面 要達成目標，就要有協調 需要一些溝通機制 是決策的一種方法 系統 「系統」是指對特別組合資源（單位）的合理安排，每單位按事先安排的方法努力達成組織目標 「分工合作」意味子系統 活躍互動 相輔相成 互相影響 環境 人們成立新組織，或參加現有組織，是為面臨的環境問題找尋更好的解決方法 現實環境 文化環境 科技環境 規劃 組織涉足有計劃的改變 組織由個別成員組成 個別成員有目的而為 組織採用有計劃的策略或目標，吸引追求不同目標的個別人士參加 變革的程度 組織性的功能變革的動力 可以假設所有健康組織都是為群眾服務， 這些需求有多少得到滿足，是視乎組織運作是否得宜： 預算和人力分配 服務的質量和數量 基本政策和目標 計劃和服務是如何組織和發放 服務單位在整體組織架構的定位 員工培訓和發展的程度 功能改變暗示組織「健康」的改變 功能運作不良壓迫組織 工作分配系統不良，令員工太快負擔太多工作 決策不良，導致決策不合時，或對解決問題沒有好處 內部規劃不良，不能防止危機發生，或留有足夠時間來應對 組織受壓迫…可能導致變革 工作規範不良，導致員工不合作，或其他無效行為 獎勵計劃不良，令人們感到有過則罰，有功無獎 深思熟慮—組織「健康」的診斷 當人們不再如以前購買／使用／需求組織的產品／服務，這表示組織的「健康」有問題 防疫注射的範圍縮小 高血壓病人不再複診 已培訓的員工沒有市場，競爭力不如其他學院 組織中有人意識到有問題，才有人會深入思考 一個例子奈日利亞Lagos市的私立醫院 院長留意到藥物存貨消耗比病人數目為快 引進資訊系統顧問，以建立處方和存貨的電腦化系統 員工很憤怒，把病人帶走 另一個例子美國華盛頓市醫院 愛滋病診所的新醫師留意到病人有一半沒有依約複診 要求增加社會福利工作人員去調查 會計程序有管理問題，不符合申請撥款招聘新員工的資格 治療盤尾絲蟲病的Ivermectin涵蓋的管制差異令人深思 涵蓋依種族而有所不同 「其他」=被忽略的移民農工 性別差異 即使因懷孕而適當調整，婦女的涵蓋率是一貫的低 涵蓋問題值得深思 低於65%時 多點算了人口 村民包括住在其他地方的親友 與婦女和少數民族溝通不足 高於85%（甚至是100%） 人口普查的問題 小孩點數是禁忌 不點算不合資格的人們 發放當日，朋友、鄰居、親戚都來了 深思導致準備 和以下的改變有關連 培訓 人口普查 督導 B 部 組織變革的階段每一階段，誰作決策？ ??深思之前 ??深思 ??規劃 ??執行 ??維持 ??評估 階段：深思之前 沒有留意到期望和想要的後果、機會之間有差距 顧客或員工有投訴，沒人理會 即使有留意到需求、新流程和新知識，組織認為這是事不關己 階段：深思 當決策者作出以下決定時，就是組織變革的開始： 組織沒有盡其所能有效達成目標，或 有需要更改或修改目標 決策者評估組織的健康情況，和考慮不同方案矯正組織性的問題 階段：準備為變革而規劃 一旦決定要加入新項目或活動，會引起連鎖反應，觸發其他組織性的問題 組織是眾多高度互相倚賴的實體 組織某一部份有改變，有可能株連整個組織 階段：行動執行變革 執行新項目時，組織處於最不平衡的狀態 前述的階段可能只涉及主要決策者 當一般員工要參與處理新任務和責任時，可能有衝突 沒有員工的合作，新計劃不會成功 計劃的改變衍生沒有預期的不連貫 可能有錯誤，必須矯正 把選定計劃轉化為實際行為 依循階段性的時間序 監督進度 階段：維持改變成為常規 到了某個時刻，決策者會知道計劃是否達到所預計的組織性需求 要決定該計劃或活動應否制度化 要有決定計劃是否成功的指標，包括對組織員工和功能的影響 決策是基於評價 組織內的變革評價 是最後一步，也是新階段的開始 比較目標和成果 分析差距 要回饋訊息，不要讓變革成為最終結局 組織診斷深思／評估的另一個名稱 技術因素 設備，方法（包括電腦化），管理程序，工作研究的技巧，工資管理，控制質量和成本，勞工的合約安排，人事管理的專業技術，人力資源分配 人為因素 個人的不同性格，人際關係，溝通模式，組織文化