荣兴公司销售管理案例分析.docVIP

案例分析及销售管理改进建议 从以上案例中，我们可以看到，荣兴公司97年销售产生的困境不单单是由于某个销售人员或销售环节出了问题，而是整个公司销售管理体系存在缺陷。公司应该意识到对于一个以市场为导向的企业，销售系统是公司整体战略的重要组成部分，只有公司的资源、战略达到最优配置，才能为企业带来最大的产出。 下面，我将从荣兴公司销售管理中存在的具体问题展开讨论，探讨可能的管理制度的改进措施： 销售队伍管理存在的问题 我们看到荣兴公司的销售队伍虽然庞大，销售网络遍及全国，但真正在岗位上发挥作用、有效率的员工不多。产生的问题主要体现在： （1）业务人员多是搞技术出身，销售技巧欠缺，与客户沟通协调能力不强，大部分一线销售人员是刚毕业的大中专生，缺乏开拓市场的必要知识及社会经验。而公司没有提供专门的销售培训，销售人员完全凭个人本事打开市场，老业务员带徒弟的模式缺乏科学的销售知识做根基，新业务员很容易学到不规范的习气，直接影响企业的形象。另外一些销售人员没有真正接触销售业务，得不到锻炼，始终不能为企业产生更大的价值。 （2）公司对派驻人员的发展没有长远考虑，忽视了员工的个人问题、家庭问题。每个办事处规模都较小，员工常年在外，远离家人朋友，又承担着沉重的工作压力，容易产生消极情绪，影响与客户结成融洽关系。 （3）现行定价政策过于宽松，给员工自我决策的权利太大，损害了公司应有利益，公司整体形象受损。交易佣金的不规范给员工带来很大的钻空子机会，公司无法得知交易的第一手资料，因而不能计算实际的收益，造成很大一部分公司既得利益转入个人腰包。 （4）由于几年没有对销售人员业绩进行考核，给员工造成公司不守信用的印象，工作努力、业绩优良的业务人员没有得到应由的奖励，损害了公平性，也就必然打击员工的工作积极性，他们只能运用自己唯一可控的资源－多开支费用以弥补心理上的不平衡，从而造成恶性循环。 运用销售管理理论分析建议 一．销售管理机构 荣兴公司已经建立了一支销售队伍和相当的市场网络，但如何协调销售网络内部的关系，使整个系统达到最佳整合是关键。公司虽然在全国23个省市建立代表处，但对业务的整合、协调区域划分没有严格的控制，目前公司只有一名销售经理，统管公司23个办事处和3个辅助科室，显然有些应接不暇。各个办事处间关系协调不好，各自为战，损害了公司的整体利益。我们建议可将23个销售办事处划分为4个销售大区，每个大区设一名专职业务经理，协调区内业务，而销售经理的业务是管理这四个大区，避免出现多头报价、内部竞争的情况。对每个办事处内部的人员重新调配，注意新老结合、能力高低搭配，以求最优的整合资源，建立和谐高效的团队。 此外，一笔业务的诞生要经历报价、投标、接待用户考察、采购原料、订单交货、收回货款等环节，周期很长，一般销售人员都要亲历这个协调过程，既牵扯经历，又会造成因为不熟悉而出现纰漏。建议成立市场运作协调部这个辅助机构，全面接管市场开拓工作。 具体调整构想如下： 二．销售队伍整合 公司应该进行人员调整，聘用能给企业带来活力的新员工，培训现有销售人员，淘汰不合格人员。为建立一支上进、健康、高效的团队，应该将现有销售队伍中品德不好、私欲强、纪律淡漠的害群之马淘汰出去。同时，对已有团队注入新鲜血液，招聘一批品格端正、工作热情、沟通能力强的员工，以充实销售队伍。此外，对销售人员的管理及培训是必不可少的，可以利用每季度销售会议期间，对销售人员进行培训，充实业务知识，灌输企业文化，使员工对企业产生极大的认同感。而作为一名优秀的销售人员，了解企业的制度、所售产品的技术知识以及法律、财务知识也是必不可少的。因此，企业可以系统的进行培训计划，以全面提高销售人员的素质。 三．完善管理制度 一个完善的管理制度的有力实施是保障公司各部门有效运作的重要条件，荣兴公司曾经制订过整套业务管理制度，但没有得到有效执行，因此完善现有管理制度，加大制度执行力度成为企业改善销售系统关键。我们将通过销售管理体系中激励、薪酬、费用、考核、企业文化等几个方面的知识对荣兴公司重新塑造，为公司提出一套更加完整、健全的企业销售制度。 （一）销售队伍的激励 激励理论 激励理论认为，激励的实质是组织为引导成员按组织设定的行为方式工作，对遵照组织设定的行为方式和目标努力工作，达到组织目标的成员奖励，对以组织不希望的行为方式行事，破坏组织整体目标实现的成员予以惩罚。 建立一套完善的激励制度能够提高员工士气，使之能够勇于面对困难。而一套完整的激励机制必须建立在企业长期的发展规划基础上，只重视短期目标必然会损害员工的积极性。因此激励应体现以下三项原则：物质利益原则，按劳分配原则，随机而宜、创造激励条件。 激励的重要性 销售业务的特殊性使得销售人员既能从成功的销售中获得快感，也时常面对挫折和拒绝，销售人员需要花大量时间拜访客