优秀部门经理从中间力量到中坚力量.ppt

1.1 部门经理工作现状 1.2 部门经理的工作职责 1.3 什么是领导者？ 1.4 想当元帅的兵才是好兵CEO十诫 解决问题 实现结果 渴望成功 让活泼型统筹起来 学会聆听，少说一半 关注他人的兴趣，记住别人的名字 “晴天朋友”和“雨天朋友” 做好计划，并切实执行 让和平型振奋起来 尝试新鲜事物 尽量获得热情 学会说出自己的感受 要有主见，学会拒绝 开始行动 让完美型快乐起来 不要自找麻烦 关注积极面 不要花太多时间计划 放宽对别人的要求 让力量型缓和起来 学会放松，给自己安排娱乐活动 耐心，低调 减低对别人的压力 请别人协助，而不是生硬地支配别人 停止争论，学会道歉 1.6 部门经理核心能力 1.7 新经理上任秘籍 开始你的新工作之前，决定你要达到的目标 起初的时间花在你的员工身上 从容不迫地处理事情，事情的解决不会永远一帆风顺 在没有准备好以前不要表明自己的真实目的 首先将精力集中在处理重要事情上 不要将所有时间花在分析你应当做什么事情上 积小胜为大胜 如何确保首战告捷 布置一项最基本的任务，确保3个月内获得成功 确认你在领导这次“战斗” 永远别提你个人的功劳，相反尽可能多地点名表扬集体中的员工 告诉大家必须保守秘密 如果发现所选目标只是个幻想，应立即放弃 即使失败了，也未必是坏事情，看到你的作为所带来的正面影响 庆祝胜利 1.8 成功与失败者的心态 2.1 什么是团队？ 2.2 团队的益处？ 提升组织的运行效率(改进程序和方法) 增强组织的民主气氛，促进员工参与决策的过程，使决策更科学、更准确 团队成员互补的技能和经验可以应对多方面的挑战 在多变的环境中，团队比传统的组织更灵活反应更迅速. 2.3 团队组成的五个要素 2.5 你是哪种团队角色？ 2.6 角色管理 人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美 团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短 尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作 2.7 合适 Vs 合格 第一阶段 成立期(Norming) 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态. 团队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标(展现信心) 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识. 领导风格—命令型 第二阶段 动荡期(Storming) 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧） 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神. 如何帮助团队渡过动荡期 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范(以身作则) 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策. 领导风格—教练型 第三阶段 稳定期(Forming) 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移，意识到他人的贡献 工作技能提升，并接受差异 建立工作规范和流程，特色逐渐形成 乐于实验和吸取经验 如何帮助团队渡过稳定期 领导风格—指导型 第四阶段 高产期(Performing) 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完任务的使命感和荣誉感，团队精神加强 自我约束，自我管理 如何带领高产期团队 变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就 领导风格—授权型 综合痛苦指数第一名 其痛苦主要集中在： 工作量的巨大与时间的矛盾 经济收入的压力 个人晋升与特长的发挥 下属员工的管理 部门经理，无论是职位还是薪酬都无法与其他四个管理层的相比 综合痛苦指数第二名 其痛苦主要集中在： 个人家庭方面 管理权限 负责工作的业务状况 企业情结等等方面 作为公司的高级管理人员，有很多事情他们不必事比躬亲，但是关于公司战略方面等重大问题的决策都需要他们做出正确的判断 竞争对手的高薪诱惑 综合痛苦指数第三名 其痛苦主要集中在： 任务目标过高 员工素质过低 许多总监级别的经理人，常常挑战自