不同跨国企业的薪酬管理美国英国加拿大新西兰薪酬制度设计.PPT

L/O/G/O 国际薪酬管理文献综述 2010级 胡雅琪 目录 外派人员的薪酬管理 2 东道国员工的薪酬管理 3 中国薪酬管理应对国际化的措施 4 思考 5 薪酬管理 1 曾湘泉认为： 国际薪酬是一种在世界范围内普通适用的一种薪酬管理原则、战略和框架，但是不同的国家的历史文化，经济水平、社会制度不同形成了不同的薪酬管理体系，制度和模式。 一、薪酬管理 乔治·米尔科维奇（George T . Milkovich）和杰里·纽曼（Jerry M . Newman）认为： 薪酬是雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体服务和福利之和。 涉及相关的激励理论 需要层次理论 薛求知认为对于外派人员，针对其不同的需求应给予不同的津贴。 公平理论 方珂、卞鹰认为跨国公司海外地区的薪酬管理必然涉及到不同来源员工的薪酬公平性问题 影响国际薪酬的因素 二、外派人员的薪酬管理 外派员工——外派人员指被本国企业送到国外工作的人员。 Hyer 认为外派人员的薪酬体系应该具有竞争性、低成本、激励性、公平与易于理解、与国际财务管理相结合、易于管理、沟通方便等特点。 外派员工的薪酬方案 外派人员是一项既定的职位，所有“外派人员”的薪酬与福利都一样 公司认为外派人员在多年的派驻生涯中，其生活各方面已经于当地员工并无二致，而且能完全以当地的方式生活。另外，为避免他的额外津贴与福利使得当地员工觉得内部薪酬不公平，因此，他的薪酬福利与当地员工一致。 职业型 合同型 终身型 公司认为外派实质所得会到不同国家而有所变化，会影响到外派人员的薪酬所得。另外，派驻到不同国家的心理感受也不同。因此，必须对外派人员的实质与心理的所得给予弥补，以保证其个人薪酬所得一致。 外派人员回国后的薪酬 基本原则 注重对东道国的薪酬调查和文化理解。在支付东道国员工的薪酬时经常的做法是稍微高于当地的薪酬水平，但不能超出当地薪酬水平过高。 三、东道国员工的薪酬管理 东道国员工是那些由跨国企业在当地的分支机构所雇佣的员工，他们既可以是东道国的国民，也可以是跨国企业所在国的国民，还可以是第三国的国民。换句话说就是跨国企业中除外派人员外的所有员工都是东道国员工。 跨国公司海外子公司薪酬系统 东道国外在因素：劳动市场条件，政府法令等 A子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资表现等 B子公司薪酬系统： 内在因素：公司的薪酬政策、管理理念和态度、工会的谈判 个人因素：如学历、资历、工资表现等 母公司薪酬系统 外派人员薪酬系统 第三国人员薪酬系统 子公司之间协调性和弹性 子公司本土化和一致性 不同跨国企业的薪酬管理 美国、英国、加拿大、新西兰薪酬制度设计： 业绩导向 回报个人成就 强调外在的平等 外在的回报是个人成就的重要标志 尽量区分个人的贡献 重视短期目标 新加坡、韩国、日本： 集体的业绩是重要的标准 资历导向 指导薪酬政策的关键在于内部平等 个人需要影响所得 加强薪酬的内部公平性 改革和完善我国薪酬管理制度 转变薪酬管理理念 全球化薪酬管理构思 四、中国薪酬管理应对国际化的措施 1．加强薪酬的内部公平性 杨志通过对IBM公司薪酬管理进行研究，指出该公司的PBC制度保证了其薪酬的公平性，而这种高绩效薪酬文化对我国企业有重要的借鉴意义。 2．改革和完善我国薪酬管理制度 王涛，陈雯通过对中美高管薪酬的比较研究，指出中国与美国的高管之间存在着较大的差距，因此国家和企业应对高管薪酬等治理结构方面的制度建设加大重视，而中国有关高管薪酬及激励的法规也需尽快建立。 3．转变薪酬管理理念 “与其被国际化，不如去国际化” 李凡，吴娟通过分析联想在收购IBM公司所处阶段的企业战略态势和联想的战略类型及联想的企业文化等三个方面来进行分析，认为新联想应该渐渐引入IBM的薪酬体系。 4．全球化薪酬管理构思 薛求知认为薪酬制度的设计应遵循“全球思维与地区性操作”的指导原则，跨国公司的薪酬设计制度要满足公司总体战略的需求，又要保持足够的弹性来修正一些特别的政策，以满足不同地区子公司内部员工的需要。 同时，应永胜指出，薪酬制度没有统一的模式，在现实中没有一个通用有效的薪酬制度，中国应建立具有中国特色的工资制度。 五、思考 1、关于我国跨国公司的薪酬研究较少，包括国内母公司，及国外子公司 2、目前我国还未建成健全的薪酬管理制度，因此，在此方面的研究也较少 3、关于跨国公司的案例实证分析较少 参考文献： [1] 乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼，薪酬管理[M]，北京：中国人民大学 [2] 曾湘泉，薪酬：宏观、微观与趋势[M]，北京：中国人民大学 [3] 方珂，卞鹰，跨国公司海外地区员工薪酬管理的公平性策略[J