七项目成本管理.pptx

导入案例;;该项目在几年里一直受到争议，主要的原因是它不断上升的成本和经常变更的预算。 预算如下所示： 年份 累计预算（亿美元） 1983 25．6 1989 44．4 1992 64．4 1996 108．4 2000 140．8 2003 146．3 最后的成本预算高达146亿美元;;; 1950年代，为提供更多的就业机会和实现全国快速交通体系，“高速公路总体规划”在全国铺开。联邦政府和州政府以9∶1的比例为各地的高速公路路网建设提供资金，各种高速项目在全美“高速”展开，因而漏洞叠出。 ; 在波士顿，糟糕的高速公路带来的可怕影响，集中体现在“中央干线”上。 这是一条从南到北纵贯东波士顿的高架桥高速公路：没有紧急停车带，出入口和急转弯过多，交通事故频发，设计日流量75000辆车的路面，日后每天要负担20万辆车的通行。 噪声、尾气、烦躁的司机、缓慢蠕动的机动车，每天要在这条双向6车道的高架桥上共存10个小时以上。 ;;; CA/T项目主要由两部分构成： 1）直接在现在的路面下，以8～10车道的地下高速道路取代原来的高架式道路，以14车道的双架桥交叉口越过查尔斯河； 2）将波士顿南部海港的隧道扩展，一直延伸到洛根机场。;;; “大挖掘”行动中出现了很多艰巨的技术挑战。 第二个最大的挑战是，要在既不扰乱交通秩序也不损害当前高速公路体系和运输流量的情况下进行项目。 所以，当工人正在原来的中心要道下挖掘隧道的时候，高架公路上的交通流量不会有丝毫减小。 ;项目成本管理的概念 项目成本管理理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。 项目成本管理的内容 1．估算成本 2、制定预算 3、控制成本; 1、概念 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。;;输入：范围基准、项目进度计划、人力资源计划、风险登记册、事业环境因素、组织过程资产 工具与技术:专家判断、类比估算、参数估算、自下而上???算、三点估算、储备分析、质量成 本、项目管理估算软件、卖方投标分析 输出：活动成本估算、估算依据、项目文件（更新） ;二、制定预算;输入：活动成本估算、估算依据、范围基准、项目进度计划、资源日历、合同、组织过程资产 工具与方法：成本汇总、储备分析、专家判断、历史关系、资金限制平衡 输出：成本绩效基准、项目文件（更新）;;成本估算方法也适用于成本预算计划 类比法、参数估算法、WBS法、可行性估算）； 甘特图法：是一种用横线来表示每项活动起止时间的一种项目工期进度计划方法，该方法简单、明了、直观，易于编制，适合小型项目的预算编制，即使对于大型项目，也适用于高层管理使用。;;成本预算中成本发生的时间;按工作进度作成本预算;例：;;制定应急费用预算;1、项目成本控制的概念 监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。;输入：项目管理计划、项目资金要求、工作绩效信息、组织过程资产 工具与技术：挣值管理、预测、完工尚需绩效指标、绩效审查、偏差分析、项目管理软件 输出 ：工作绩效测量结果、成本预测、组织过程资产（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）;成本控制的途径 ;事前控制——基础;;事中控制;事后控制——终结; 成本控制的方法 ;含义： 通过分析项目目标实施与项目目标期望之间的差异，从而判断项目实施成本、进度绩效的一种方法。 ;基本原理： 通过“三个成本”、“两个偏差”和“两个绩效”的比较,对成本实施控制。 ;三个成本： 挣值（EV Earned value） 已完工程的计划成本（BCWP） （Budgeted Costs of Works Performed） BCWP=已完工程量×预算单价 计划值（PV Planned value） 拟完工程的计划成本（BCWS） （Budgeted Costs of Works Schcduled） BCWS=计划工程量×预算单价 实际成本（AC Actual cost） 已完工程实际成本（ACWP） （Actual Costs of Works Performed ） ACWP=已完工程量×实际单价;两个偏差 成本偏差（CV）