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大型国企发展战略形成与实施研究 　　[摘 要] 明确企业发展战略是企业经营成败的关键性因素之一。调研发现，大型国企发展战略的形成主要来自于市场竞争、企业领导人的任期与推动以及国资委的作用；同时大型国有企业在深化改革过程中，主要是通过主辅分离、重组、国际化等方式来保证其发展战略的实施。 　　[关键词] 发展战略 形成 实施 　　 　　明确企业发展战略，是大型企业成功十分重要的条件，它既是企业发展的纲领，又是企业经营成败的关键性因素大型国企发展战略的制定，需要企业在对国内外市场环境、行业发展状况、目标市场和竞争对手情况进行详尽调研和分析预测的基础上，根据企业自身的具体情况合理制定，并随着企业内外部环境的变化，适时做出必要的调整。 　　一、发展战略的形成 　　调研发现，改革以来，发展战略已经成为了促进大型国有企业经营绩效的一个重要因素。究其形成原因，主要有以下三个方面。 　　1.国有企业发展战略形成的根本原因在于市场竞争 　　随着市场经济的逐渐深入，特别是民营企业和跨国公司的快速成长与发展，市场竞争压力的日益激烈，为了赢得竞争，国有企业开始主动调整发展战略，构建和打造自己的核心竞争力。许多不同行业的国有企业都具有这样的特点，在课题组调研企业中，中百、辽宁能源、中海外、泸州老窖、华侨城、川化、上海仪电、光明、浙江物产、康佳等无一例外都是积极主动地针对市场竞争格局的变化，能够领先国内其他同类企业规划出并在实践中逐渐形成了适合本企业的发展战略。在白酒行业，泸州老窖集团根据市场需求的变化，针对白酒的低度化将成为未来一段时间发展的主旋律；低端市场规模进一步缩小，高端市场继续呈现繁荣局面的趋势。及时调整和规划了自己的发展战略，即以传统白酒的生产经营为核心内容，以浓香白酒为根基，瞄准百亿企业的发展目标，把泸州老窖做成“国际性品牌”， 让中国的蒸馏酒香飘寰宇。在光明食品集团，根据公司在上海周边市场的经济发展水平以及公司现有在农业上资源，制定了企业的发展战略，即全力打造以种源、生态、装备和标准农业为核心的现代都市农??，以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业，以商业流通和物流配送为核心的现代服务业，以及都市房地产业、出租汽车和物流业、品牌代理服务业等。在竞争激烈的百货零售业，洋超市沃尔玛、家乐福等跨国企业已经逼到国内各大省会城市与本土零售业展开了直接争夺，中百集团扬长避短地选择了本地化战略，即专注超市，发展多种业态（高级超市、仓储超市、便民超市），采取地毯式的布局；通过组建农产品经营公司，实现对蔬菜、水果等大宗生鲜商品的本地化集中采购、配送和本地化销售，确立了中百集团在中部地区超市领域的第一地位。这种本地化战略的实施使得企业能牢牢地占据当地市场和消费者，从而赢得了企业竞争优势，为企业带来了稳定持续的业绩回报。 　　2.国有企业发展战略的形成很大程度上取决于企业领导人的稳定任期和强力推动 　　经营能力强和具有开拓的视野，任职期限长且稳定的企业领导人对于企业发展战略的制定与形成是及其关键的，这也有效推动和改进了国有企业的长期盈利能力和经营绩效。在华侨城、中粮、中钢、宝钢、中石油、中海外、上海仪电等集团都有这样共性的企业领导人，他们的全力推动形成了各自企业今天的发展战略与布局，成就了企业快速扩张和发展，占据了市场竞争中的有利地位。比如上海仪电董事长张林俭，专心于集团的长期持续发展问题,不断推动仪电改革。通过对行业模式和经营领域的仔细研究与观察，张林俭董事长制定了“上海仪电是经营股权、物业、货币等不同形态的资本的公司，其经营宗旨不再是单纯的求得仪电产业的发展，而是所持资本的扩张速度和资本盈利能力的提高”，企业发展获得巨大成功。由此可见，领导人的责任心、能力和任期对国有企业发展战略的形成影响极大，有责任心、有能力和有稳定任期的领导人会积极主动帮助企业形成自己的发展战略和核心竞争力，赢得市场竞争优势；反之则情况会相反，企业会陷入困境。 　　3.国务院国资委成立以来，加快了对中央企业主业核定和战略调整 　　针对央企发展目标不明确的问题，国资委组织行业专家、财务专家等组成专家组，对企业发展战略和规划逐个进行评议，通过加强企业发展战略和规划管理，强化了中央企业的战略意识和大局观念，同时进一步建立健全了中央企业战略管理机构和管理制度，从整体上提高了中央企业发展战略和规划工作管理水平。围绕国有企业改革和发展，国资委先后分七批核定并公布了153家中央企业的主业，进一步明确了中央企业的发展战略，优化了资源配置，增强了核心竞争力和经营绩效。随后一批竞争力、影响力、和控制力显著增强的新国企涌现，如中粮集团、中钢、宝钢、中石油等等，如中钢集团是为钢铁工业和钢铁生产企业提供综合配套、系统集成服务的大型企业集团，核定其主业为资源开发、贸易物流、工程科技。再如