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对油田采油厂成本预算管理存在问题分析与思考 　　 摘 要：近几年来，油田采油厂积极开展全面预算管理，从完善基础工作做起，完善制度，健全体系，规范流程，切实发挥了服务生产、保障生产、引领生产的作用。但随着油藏经营、区块成本、系统节点等精细基础管理工作的深入开展，成本预算管理暴露出的突出问题影响了采油厂的持续健康发展。文章通过对问题的分析，认识到了深化全面预算管理的必要性，进而提出了解决问题的基本思路。 　　 关键词：采油厂 成本预算 问题 思路 　　 中图分类号：F276.2 　　 文献标识码：A 　　 文章编号：1004-4914（2012）04-162-02 　　 　　 一、引言 　　 采油厂是油田分公司下属的二级油气开发生产企业。近几年来，油田对采油厂主要考核原油产量任务和完全成本指标。采油厂在成本总额既定的情况下，依托考核政策和生产经营环境，以油气产量目标作为预算编制的起点和落脚点，紧紧围绕“油气生产”这条主线开展成本预算管理。采油厂成本预算管理主要有以下几个特点： 　　 1.以业务预算为基础条件。油气生产是由油气提升、驱油物注入、稠油热采、井下作业等相互关联的生产过程共同完成的，由产量目标核定开发工作量指标，进而确定各生产过程业务工作量，再按照“三匹配”、“四统一”的原则最终确定价值量。因此，采油厂的成本预算是基于各项开发业务和生产系统的预算。 　　 2.横向生产差异化明显。采油厂各开发管理单元地质条件、开发方式、流体特性、各站点生产环境和管理水平等方面存在较大差异，产量结构、业务量结构、成本结构和成本投入水平差异较大。 　　 3.业务量过程变动较大。在预算执行过程中受工农关系、自然条件、开发方案调整等因素影响较为明显，各项开发指标和业务工作量指标变动性强，出现的偏差需要及时作出结构性调整，以促进生产正常有序运行。 　　 4.开发需求与成本投入矛盾突出。近几年来，采油厂产量结构发生较大变化，稠油、三采等高含水、高递减的产量比例增加，但成本投入却没有太大变化。预算安排上只能满足维持简单的再生产需求，长效投入明显不足。 　　 二、采油厂成本??算管理存在的问题分析 　　 1.预算管理相关方存在诸多博弈，难于平衡。一是财务部门与业务部门的资金博弈。一是业务部门往往从“我能争取到多少钱”角度出发编制预算；而财务部门一般从“大盘子”整体考虑“我能给他们多少钱”，缺乏对业务量需求的合理判断，生产与财务脱节；二是由于缺乏预算执行的有效监控手段，对业务部门预算外和超支的工作量无法有效控制，只是事后算账。三是对生产条件变化和业务量过程调整，未能及时对预算结构进行动态调整，应减的没减下来，应增的项目又没有资金来源。四是业务部门之间的责任博弈。主要体现在相关联的生产业务上。如用电管理方面，水电管理部门与注采、注聚、热采等专业技术部门在电量核定、计划安排、执行分析等方面经常出现扯皮现象，造成预算执行不落实、原因分析不清楚、措施整改不到位。五是业务部门与三级单位的上下级博弈。主要体现在预算过程运行上。业务部门往往站在采油厂的角度统筹安排月度预算，缺少与三级单位的上下反复对接与确认过程，三级单位没有充分发挥预算管理的主体地位，预算编制的积极性和执行的有效性大打折扣。 　　 2.预算执行分析缺乏导向性。目前预算执行分析重点主要是放在执行与预算间的差异对比和定量分析上，较少涉及业务预算本身的合理性和优化措施的可行性、有效性方面，不能更有效地为控制成本提供基础支撑。预算分析不到位，对超预算的工作量和费用，业务部门和财务部门都说不清楚，预算执行变得随意和盲目，未能全面体现业务量与价值量的映射关系，对后续工作和长远规划缺乏有效的指导意义。 　　 3.成本预算执行考核落实不到位。一是由于业务预算不能根据环境、生产的变化及时动态调整，往往导致预算超支责任不明确，难于严考核硬兑现。二是采油厂对三级单位的成本考核仅仅局限于吨油单位操作成本和完全成本指标，并没有细化落实重点单项成本要素和主要生产过程单耗的考核，而且考核周期一般固定在半年和年终。三是不能通过考核及时地传递相关信息和预警提示，同时对重点生产费用缺少过程奖罚措施，最终考核只是面对结果，失去了激励和改进的意义。 　　 4.有些业务部门的全面预算管理意识有待增强。虽然近几年来，采油厂从预算管理组织机构建设和制度完善等方面采取了一系列措施，并发挥了积极的决策和管控作用。但是仍有部分业务部门，在预算编制、预算执行分析等方面过多依赖于财务部门，预算编制形式化，原因分析不清、措施不明确，没有充分认识到业务预算的重要性，还是停留在“财务管预算、计划管投资”的狭隘认识上，把业务预算与执行分析给人为地割裂开。 　　 5.三、四级全面预算管理未得到真正落实。一是三级单位对预算管理的重要性