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平台与帽子实现创新产业链协作 　　利用协作创新的产业链,达到最大化发挥每个企业的创新优势,从而利用有限的创新资源,去取得无限的经济复苏大势中的市场先发优势 　　 　　随着世界多项经济指标在数据上出现平稳甚至好转的迹象,有关全球经济是否复苏的争论也日益增多。今天在讨论经济危机的触底复苏时,需要各国增加开支、施行经济刺激计划,更需要好的监管体制和各国在经济复苏计划上的协调一致。 　　 　　联想到每个软件企业,在面对全球性的经济挑战的进程中,同样需要协调一致。这里说的协调一致,是讲如何利用协作创新的产业链,达到最大化发挥每个企业的创新优势,从而利用有限的创新资源,去取得无限的经济复苏大势中的市场先发优势。 　　 　　协作创新的产业链 　　 　　在今天的商业进程中,单个的企业组织,好比单枪匹马的商船,或者依附于某支舰队,或者被轻易地吞并消灭。而围绕核心价值链,整合上下游的优势,形成核心商业价值网络,才能像是一支支舰队,决胜商海。商业价值网络,是市场和企业之间链接的第三种组织体,它强调突破个体企业的资源专用性边界,跨组织共享信息资源、配置实体资源;同时强调在产业价值链的每一个节点上,发挥个体的能动性、创造性。这时就需要我们实现创新的产业链,也就是在这种商业价值网络第三种组织上形成协作、创新的产业链。 　　实现产业链创新,我们必须要考虑到产业链的两个维度――宽度和深度,也就是产业链的规模和因细分市场而产生的产业链的多样化。从这两个层面来看,我这里推荐一个“平台加帽子”的产品创新方法论,运用80/20法则与长尾理论相结合的方式,结合经典规模经济中的效率理论和互联网时代经济特征,来实现产业链宽度和深度的双向延展。 　　 　　“平台加帽子”帮助企业明晰产品定位 　　 　　实际上,产品的平台化创新模式在很多成熟行业,例如汽车行业早已经得到过广泛的证明。从上世纪20年代开始,在美国就有200-300家汽车公司,他们大都是维持50人左右的规模。直到福特公司将零部件标准化,并推动流水线生产的时候,整个汽车产业才发生了一个重大的变革。到目前为止,在新一轮的经济形势下,全球可能存???下来的大汽车集团不会超过10家,最有意思的是,每一家都是不约而同地采取了自己的平台策略。比如德国大众,它拥有众多的车系和车型。但是我们很惊讶地发现,大众不论哪一个系列,基本上都有一个平台,而且这个平台基本上可以达到65%-70%的零部件是可以共享的。也就是说,他们虽然是生产了无数个车型,但是事实上发动机、仪表盘、刹车系统都可以互换,这些都是建立在同一个平台上。 　　基于这个平台,20%是属于特殊需求,或者是个性化,也就是我们前面所说到的真正创新的部分。同时,我们还可以基于这个平台,找到差异化,来满足不同客户的需求。就是说平台能有80%的功能,再加上20%的创新,就能产生市场上的差异化。同时20%的创新加上80%的平台,就成了现在的定制解决方案。用一个公式来表示就是:创新+平台≥20%的特殊需求+80%的通用功能≥协同定制化解决方案。 　　我们还可以这样理解,唯一的平台加上多种多样的帽子,就可以实现定制的解决方案。可能是皮椅、电动椅,或者说有加热功能的,这就造成差异化。就是现在所谓的平台和帽子的产品创新方法论。实际上在软件产业平台化也已经出现了。 　　整个软件产业目前走到了“平台化”的阶段,SAP当然也不例外。SAP专门提供针对业务流程方面的平台。基于这个平台,上下游的合作伙伴就能发挥各自优势建立最佳行业解决方案。今天,全球主要IT厂商都在尝试着在不同国家、地区、各个不同行业的合作伙伴之间,一起去围绕一个平台实现协同创新。 　　 　　80/20法则引导协同创新,加速产业规模化发展 　　 　　二八法则是一个被广泛熟知的经济学理论,诞生100多年来,已经被推广了到了经济、生活的各个领域。同样的,用于产品创新也是非常合适。 　　通常情况下,只有20%的创新会在产品更新换代以及企业发展中起到关键性的作用,剩下的80%则属于辅助性的创新。而整个资源的投入和分配方面,相对价值较少的辅助性创新却往往会消耗大部分的资源。如何进行资源管理,把80%的资源放在20%的关键性创新上,而小部分的资源用在辅助性创新上,或者干脆选择放弃,将机会留给产业链中其他企业。公司的主管要做的,就是智慧地思考和眼光,去决定哪些是最重要的20%的创新。 　　比如说一个规模相对大的IT厂商提供平台,可以达到量的效果,这样单位价格就会降低。假设某IT厂商动用几千人去开发出一个平台,虽然投入的人力、物力、财力非常大,但是一旦在市场上取得成功,拥有几千万的客户群,那么整个平台的成本就会降得很低。而一个规模相对小的IT厂商,就可以站在这个平台,将20%的资源用在集成平台的通用功能,其