成长型企业管理问题如何快速切入和突破.docVIP

成长型企业管理问题如何快速切入和突破 　　关键词：成长型企业、管理系统提升、流程梳理 　　 　　“老王，我的流程管理专家，最近在忙啥呢？” 　　“唉，流程梳理工作忙得紧啊！” 　　伯朗特科技是一家以CRM软件为主营业务的高速成长型企业。2007年的销售额才达到1亿，但伯朗特制定了宏伟的315计划：从2007年到2010年的3年内，销售额翻一番，成为行业第5名。现如今，伯朗特年销售额已经提前突破了3个亿，超额完成目标，从外人看来，林牧笛可算是意气风发。 　　但是林牧笛越来越感觉到自己分身乏术，每天早上6点上班，天天到了晚上10点才回家，作为软件企业，林牧笛一方面要与政府维系好关系，从而获取政策支持；另一方面，他需要思考企业的战略，找到未来发展的源动力；但是现在，最关键的是他还需要对公司的大小事务进行一天无数次的审批与救火处理，每天运营救火的事情很多，出现很多问题，但是他就是找不到根本问题所在，他觉得自己应付不过来了。 　　于是，林牧笛决定召开中高层管理人员的研讨会，要求每个人都谈谈对企业现状的感知，他想全面地了解一下他人的想法。 　　“我觉得我们公司的研发、开发太烂了！软件这种东西，国外的技术能力多强，我们销售有多难啊，但是林总你看，我们拿到的单子，研发和开发那边要么就说这个没法做，要么就是承诺了时间做不出来，然后我们就得死皮赖脸地给客户赔笑脸！”华北区的大区经理肖云国兴冲冲地冒出了这句话。肖云国是伯朗特公司的元老级人物了，自伯朗特创立以来，一直跟着林牧笛打天下，很受林牧笛赏识。做人做事都风风火火的，是销售的好手。这次，他直接把矛头对准了销售部门与软件开发部门积蓄已久的矛盾：销售部门觉得开发部门实力太弱，客户定制的技术含量高的产品做不出来，技术含量低的产品做得慢，做出来了还是bug不断，导致销售不断被客户批；开发部门觉得销售部门实力差，自己明明有在国内企业中领先的产品，硬是卖不出去，也不懂技术产品知识，也不会控制客户需求，明明要10天做出来的东西，硬是答应客户2天可以做完。 　　“还有啊，林总，不是我说，一看当年我们??开始那几年，干活多麻利高效啊，三下五除二就几个老总一块把事情一摆就聊完了。现在，老总之间的交流就不说了，还是好的。看看下面那些部门经理，相互之间找个人说个话都难，都围着自己部门那点屁大的利益转悠了。特别是那群“高素质人才”，和我们老员工都不对付啊！我说完了！” 　　“我觉得这是流程方面的问题，”流程管理部经理王茂立说到，“从表面上看啊，是研发、开发部门的自身能力问题啊，但是我觉得是两个部门之间的衔接太少了，要把公司的流程现状全面梳理出来，一定要显性化，让大家都了解一下现在管理和业务流程的现状。” 　　…… 　　那个会开了将近5个小时，大部分到场的中高层人员都谈到了自己的想法了，问题的范围非常全面，从治理结构到管控到业务层面都有涉及，对此，林牧笛还是相当满意的。但是解决方案的话，林牧笛一下子还真的没有办法，他想起王茂立讲的话，要不就先让他梳理一下流程吧，最起码也能够了解一下现状。 　　就这样，带着“了解企业管理现状”的目标，王茂立开始了流程梳理的工作。他首先成立了流程梳理项目工作小组，小组成员的构成方面，因为怕影响业务部门正常工作的开展，王茂立也没有让业务部门的骨干参与进来，只是叫了几个业务部门的新员工作为代表。 　　于是，流程梳理项目热热闹闹地开始了。刚开始的时候，很多小组成员心里没底，感觉自己都没有和业务部门的骨干员工进行深入接触，怎么能把流程梳理出来呢。王茂立却认为说，没问题，你们每个人平时和业务部门接触也很多了，也看到公司的流程文件了，就以流程文件为模板，对着看你们所了解的与文件不符的地方，找出来就行了，然后我们再考虑一下优化的问题，最后把这些文件放到我们这里来统一管理…… 　　三个月的实施过程结束后，项目组留下了几个让人感觉到有成就感的文件：1个150页流程管理现状诊断报告；1000多个流程的流程图、流程描述文件；1个100多页的流程优化报告……但是，这些报告，这些工作，有多少业务部门的领导和员工是知道的呢？是他们想去了解的呢？ 　　看到这些文件，林牧笛还是蛮有感觉的，过去几个月，王茂立的确做了不少工作，现在想要了解哪些部门之间存在问题，看这些文件就可以了。下一步的话，让王茂立给这些部门的管理者进行流程管理理念和工具方法论的培训，等到他们有了不错的能力提升，那么公司的管理水平应该会有极大的提升了…… 　　（本案例企业、人物均为虚构，如有雷同，纯属巧合。） 　　 　　点评1：周单 中山大学中国营销研究中心 高级研究员 　　 　　我们从案例中可以看到，伯朗特的销售额从2007年1个亿上升到2010年的3个亿，业务规模扩大了3倍，因此内部的管理活动、生产活动、以及各种