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我国国有企业核心员工界定与保留 　　 摘 要：当前，我国国有企业核心员工流失率很高，这在一定程度上不利于我国经济的整体发展，如何界定与保留核心员工成为我国国有企业人力资源管理工作亟待解决的问题。 　　 关键词：国有企业 核心员工 界定与保留 　　 　　 核心员工是企业价值的主要创造者，一般来讲，企业80%以上的价值和利润是由最核心的20%员工创造的，所以核心员工一旦离去损失将难以挽回。据统计，中国有五成多的国有企业存在着核心员工流失危机，约有三成多的国有企业认为核心员工流失对企业产生了严重的影响。 　　 1.我国国有企业核心员工流失原因 　　 1.1职场的开放性 　　 随着现代企业制度的逐步建立,过去那些阻碍人才流动的因素已不存在,特别是住宅商品化、养老保险社会化、医疗保险社会化等,而户籍制度改革又消除了阻碍人才流动的因素。不容忽视的是,长期以来,许多国有企业难于真正地把每年引进的人才安排在最能发挥起作用的地方。在经济转轨过程中,国有企业内部分人开始寻找转岗机会,努力实现其自身价值。国有企业出现人才流失现象并非偶然,随着人才资本存量的调整,人才资本所有者会产生对自我实现的强烈需要。如果原工作机构(岗位)不能满足这种需要,人才资本所有者便会期望流动到能满足自我实现需要的新机构(岗位) 中去。 　　 1.2未能形成科学、严谨的人力资源管理体系 　　 目前，好多国有企业人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，职能无非是执行工资政策、人员调配、晋升职务、职称评聘、培训等，根本谈不上按照企业发展战略为企业员工做统一规划以及为员工实际职业生涯，做到企业和员工双赢。吃大锅饭的现象也还没有彻底根除，员工薪酬并不是与公司、部门的业绩直接挂钩，员工的待遇也不是完全由其对企业的贡献决定的。因为没有形成科学的激励体制，没能为核心员工体现个人价值提供一系列激励方案，结果又挫伤了员工的工作积极性，导致人才流失率不断上升。 　　 1.3缺乏企业文化认同 　　 人力资源管理的核心是管人，企业文化的核心是统一员工的思想观念与价值取向。只有企业的价值观与员工的价值观保持一致，才能增强员工的满意度和归属感。有的国有企业尽管很重视企业文化，但在做法上常常重形式。名曰公开招聘、鼓励竞争，实际上早已内定，拉关系、走后门的现象时有发生；名曰鼓励创新，但等级观念严重。由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏凝聚力和向心力，激发不起员工更大的工作热情，从而导致人才不断流失。 　　 2.核心员工的界定 　　 核心员工是指能够帮助企业实现企业战略目标和保持、提高企业的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工是企业的精英与骨干，是企业中的稀缺资源，一旦离职短期内难以找到替代者，他们对企业的发展有着举足轻重的作用，为企业创造出巨大的财富。 　　 作为核心员工应具有(1)是否增加企业价值？(2)是否稀缺？两个基本界定标准之一。核心员工对企业价值的增加起到重大的作用，以20%的员工数量创造出80%的企业利润。所以比尔、盖茨说，如果把我最优秀的20名员工拿走，那么微软将会变成一个不起眼的公司。企业中具有专业技术的核心员工拥有着企业某一方面或领域的专业技术的人才，其工作效果关系着企业的正常运转。企业中具有管理能力的核心员工能够帮助企业抵御经营管理风险，节约管理成本，其工作绩效与企业的发展密切相关。企业中具有广泛外部关系的核心员工拥有着企业所需的广泛外部关系资源，是企业与外部组织交流的桥梁，如关键的销售人员和业务人员，企业需要通过他们获取所需的资源和产品的输出。稀缺性是指劳动力市场对某些类别的员工,存在着显著的供少于求现象。企业中某些岗位的价值本身可能并不是十分的重要,但却是企业经营环节中的不可缺少部分，比如工人岗位上的特殊技术人员，容易流动的稀缺人才等。物以稀为贵，市场供应的稀缺性决定了相关岗位的员工在特定的时间段或经营环境内部，也会成为一定意义上或者某些方面不可代替的员工,并由此而成为企业的核心员工。 　　 明确核心员工基本界定标准的基础上，企业可以采用切实可行的方式，界定自己的核心员工。界定方式有三种：(1)评估或判断员工的实际价值与贡献，这是一种经验性的,主观判断性的核心员工界定方式。(2)实施岗位评估以确定相关的重要程度，这是国有企业实施核心员工界定的重要的，科学的方式。企业可以通过专业的岗位评估(Job Evaluation/Position Evaluation)的方式，来确定在本企业内部岗位价值重要程度高或比较高的岗位，而一旦确定重要程度高或较高的岗位，其相应任职的员工通常就是核心员工。目前比较专业的岗位评估方法是“因素评分法”(或称为“要素评分法”，Point-factor method)。