有效管理与高校执行-金华银监局讲义.pptVIP

工具：工作分解结构（WBS） 案例：消费刷卡 北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。 服务员说：这是他们领导规定的！ 客户：你们家的流程与我有什么关系呢？ 案例：客户不为无关的部分等待 银行流程 内部流程 客户流程 面向客户 柜员 窗口、界面 流水号 等候 窗口办理 清点 离开 流程分析的李氏双规模型 A的流程 B的流程 界面 A B C D E 各有各的轨迹！！ 1、两个部门之间 2、两个单位之间 3、公司与客户之间 接口与交集：李氏中国式绩效考核思想 业绩=能力X愿力 业绩=产出X利润 个人 公司 Y=KX+b 绩效考核 人事考评 业绩=过程X结果 公司业绩 4、职能部门的工作标准 管理=维持（60-70%）+改进（30-40%） 1、维持——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单 （1）纠错法：无人投诉就是满分；（2）依据：工作（服务）内容+标准清单；（3）让服务对象（下工序）知道 2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的绩效考核 管理=维持+改进 70-90%维持——明确指标：职能部门--服务+直线部门--业务 10-30%改进——发现目标：立项、突破、变革、建设、尝试 3 2 1 权重 标准 工作内容 序 号 维持：服务——内容+标准 工作内容及标准清单 窗口工作承诺 比如：领料-备料，财务报账 窗口工作承诺（岗位工作职责）——贴到窗口上，成为投诉的依据 来办事的人发现工作未做好却无法投诉 要增补工作职责 关键：钱（利益）——循环 5、何谓职责：领导放心+客户满意 上工序 下工序 B、结果标准：做到什么（哪些）——投诉依据 A B A、过程规范：如何做（上级要求）——稽核 利益 拉动 领导放心 客户满意 要点：过程规范让领导放心，结果标准让客户满意 关于：岗位职责说明书 岗位职责说明书：接口概念模糊 工作内容及标准清单：接口清晰 岗位1 岗位2 接口 领导+职能部门 稽核：过程规范 客户+下工序 投诉：结果标准 第6单元 TBC企业驱动体系——让员工为自己工作 1、动车组的启示：多头驱动 火车的变迁 动车组 把动力装置分散安装在每节车厢上，使其既具有牵引动力，又可以载客，这样的客车车辆叫做动车。 而动车组就是几节自带动力的车辆加几节不带动力的车辆编成一组，就是动车组。 带动力的车辆叫动车，不带动力的车辆叫拖车。 动车组原理：为什么这么快？ 传统火车慢：一个动力车头拖拽十几个拖车 动车组快：每一组车厢下面都有发动机 2、企业多头驱动：让员工成为发动机 你的企业：就你一个人是发动机呢？ 还是把管理干部、乃至更多的人变为发动机？ 答案——是肯定的！！ 老板驱动的困扰：被驱动与打工心态 1、打工心态：应付了事、无所用心 2、慢半拍：你急他不急、没有执行力 3、不到位：效率低下 4、无精打采、缺乏创造力 运用：没有责任——哪来责任心？ 1、没有责任——哪来责任心？ 2、公司做法决定员工心态 ——见：危机意识管理 管理是一种作用力、做法产生作用力 ——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段 着力点：有关执行力的若干对策 1。组织结构清晰、岗位职责清楚 2。业绩测量到位、工作结果到人 3。利益挂钩、真正实现多劳多得 4。月度检讨、纵向对比、持续改进 5。常抓不懈、利益反馈、共同成长 有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础 启示：少谈观念，多谈手段 奖金与团队精神 怎样培养团队意识 上下其手与务实 第4单元 纵向突破 ? 德鲁克定义绩效—— 所谓绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。 于是，泽尧提出管理者的核心能力是：策划和计划。 案例：有效目标分解——落实目标的技术 案例 “你们中间有多少人认为我们的成本过高？” 房间里的每个人都立刻举起手， 然后他问，“你们中间有多少人认为自己的部门成本过高？” 没有一个人举手。 案例:婚礼的WBS WBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。 WBS——Work Breakdown Structure 链接 ? 纸上谈兵：思考的载体 运筹于帷幄之中，决胜于千里之外 纸上谈兵：书面作业 群体大脑活动（工作＼思考）的载体 变革切入点 1、复杂项目变成简单：关注少部分难点 2、与组织架构对应：目标细化、责任落实 3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略 ——通过工作主导团队、形成影响力 4、系统性、全局性与细节关注的完美结合 个人能力与组织能力：你知我知≠他知 共享：大家知 你知 我知 你知 我知 何谓民主法制 更多见：PMTP-1-10-制度与稽核管理－专题展开：流程化+标准化观念 Internet互联网 到每个房间走一趟： 扫描工作的每一个细项（沿WBS） ——