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guoh 基层管理能力进阶 培训内容 认识管理 经理的多重角色 设定工作目标 激励下属 辅导与培训技巧 认识管理 企业是什么 问题研讨 二、企业经营与管理的关系 管理者的经营责任 三、基本管理理念 管理的性质 管理的基本职能 管理的发展阶段 问题研讨 个体作业与团队作业的区别 团队合作最佳程序 团队领导与成员的责任、权利 管理者的分类 层次分类 高层管理人员------决策层 中层管理人员------管理层 基层管理人员------监督层 领域分类 综合管理人员 专业管理人员 管理者角色定位 经理的多重角色 管理者领导责任 对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。 Achieve Your Objective 案例分析：目标的作用 目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力 目标衡量的三个维度 数量：产品的数量、处理零件的数量、接听电话的数量、约见客户的数量、销售额、利润等； 质量：合格产品的数量、错误的百分比、投诉的数量、客户满意度等； 时间：期限。 好的目标是这样写的！ 谁 在什么时间内 完成 什么工作 （并以什么标准为衡量） 有效目标目标的检测标准 目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则 明确的(Specific)、 可衡量的(Measurable)、 可达成的（Achievable）、 相关的（Relevance） 时间性（Timeliness） 练习： ※案例※ 有一个聪明的男孩，有一天妈妈带着他到杂贸店买东西，老板见到这个可爱的小男孩，就打开一罐糖果，要小男孩自己拿一把。但是小男孩却迟迟没有动作。几次邀请之后，老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中。回到家中，妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓。小男孩回答得很妙“因为我的手小，而老板的手大，所以他拿的一定比我自己拿的多很多！” 这种人究竟是什么类型的部属？ ※启示※ ——这是一个聪明的孩子，他知道自己的有限 而更重要的是，他也明白别人比自己强。 ——凡事不只靠自己的力量，学会适时的依靠他人 是一种谦卑，更是一种聪明。 辅导的时机 平时工作时 部属报告时 部属犯错时 交办工作时 开会时 检核工作时 部属询问问题时 正面反馈 正面的反馈的步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响 57 负面反馈 负面的反馈的步骤： 1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处 58 反馈要具体： “小王，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “小王，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？” “小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省 了半天的运输时间” 59 反馈要着眼于积极的方面： “张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前 你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以 帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信 息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我 们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。” 60 反馈中的问题 1.下属不接受你所建议的方法 2.你没有第一手的事实依据 3.下属没有能力改变的行为 4.下属不乐意接受反馈 5.你不能提供改善的建议 61 一个好的领导一定也是一位好的追随者 有时我们需要领导别人，有时我们需要追随他人 有时我们需要对别人的想法挑战，有时我们需要实施 你可以对别人说“不”。 在决定作出之前要挑战，但在今后的实施中要充满热情 62 什么是辅导 ? 辅导是通过咨询、建议 、指导 、聆听, 提供工具和指明前景与方向。它是提高和发展下属的过程。 目的: 不是帮他们清除障碍，而是教给他们清除障碍的方法，以便他们能够自己清除障碍。 鼓励下属参与. “当人们参与时，自己能够产生动力 增加和提高下属的能力 以身作则 值得信任 相互信任 - 给对方思考和反省的时间 - 聆听 - 没有必要必须按自己认为正确的方式 有效的沟通： 特别注意聆听 分享经验、看法 赞