渗透法 让绩效考核层层阻力归零.docVIP

渗透法 让绩效考核层层阻力归零 　　第一步：不动声色了解情况，找到病根准备下药 　　 　　刚踏进公司的大门，总经理就把我叫进了办公室，拍着我的肩膀说：“世有，公司的情况你也了解了，我希望你能在短时间内做出成绩。”我会意一笑，“肖总，你放心吧”。 　　亨泰集团运作近六年，成绩一直平平。产品过关，服务到位，问题出在哪？公司的管理机制。这正是肖总更换人力资源经理的原因。 　　进入亨泰的前半个月，我不动声色。起初，一些同事还心存顾忌，但见我没什么动作，就肆无忌惮起来。经过这阶段的观察，我发现：集团的内部管理非常不规范，除了一篇十几条、一百字左右的办公室守则以外，没有任何成文的规章制度。工作岗位、职责划分不明确，很多工作谁做都可以，不做也没关系。公司只要不忙，员工们就像一盘散沙，三三两两地聚在一起谈天说地，很难想像这是家企业。 　　老员工继娜的一席话，让我意识到问题所在。“我毕业后，就在亨泰工作。刚来的时候，我也是干劲十足，多少也做出点业绩。本以为会有奖金，可是开工资时，干多干少一个样、干好干坏也一个样，都拿一样的工资。时间长了，我也没干劲了。”问题就出在公司没有建立完善的绩效考核制度。 　　绩效是指员工在做本职工作时，各阶段应达到的结果以及如何做到的。绩效管理就是管理者和员工之间就业务进行探讨、评价，从而实现工作的落实和改进。要让绩效考核真正发挥作用，必须建立并完善绩效管理各个环节，比如建立一整套包括绩效考核、薪酬福利、奖惩、培训等符合实际的管理制度，做好机构设置、定员、定岗、定编，填制岗位说明并确定岗位职责，同时辅以工作计划、工作总结、绩效面谈工作等。而绩效考核是整个绩效管理中一个最重要环节，它关系到制度能否彻底执行。 　　 　　第二步：分析利弊，取得领导支持 　　 　　“现在好好的，为什么要做绩效考核，公司6年都没做这些，还不是一直赚钱！这些做样子的事，你们以后少做点。”当我整理出各种规章制度，准备大干一场时，遇到了董事长的反对。 　　董事长全权管理公司6年，内部管理一直没做大幅度调??，突然要进行大规模的管理调整，并出台数项制度，他认为这会引起公司的动荡，弄得公司上下人心惶惶；更让他担心的是，增加的奖惩机制，改变了公司6年之久的工资结构，这样会增加公司的成本。 　　肖总虽然支持我，可他是公司聘请的职业经理人，遇到重大决策时，必须听取董事长的意见。如果不能说服董事长，绩效考核是无法实行的，怎么办？我开始分析董事长反对的原因：他还不了解绩效考核以及绩效管理的作用。那么首先就要让董事长了解这些。正赶上他在进修MBA课程，结合他学的课程，我开始讲解：“董事长，公司这么多年运作成功，您功不可没。俗话说‘创业难、守业更难’，现在公司已经进入稳定发展阶段，这个时候我们更要注重管理，保持前期战果。绩效考核，可以使公司每个人各司其职、各尽其责，确保各项工作正常进行。奖惩制度可能会增加公司成本，但是您换个角度想，奖励员工的同时，员工也为公司带了更大利润，同时还能激励其他员工，这样反而增加了公司的收入。”加上肖总的支持，董事长终于被说服了。 　　 　　第三步：深入讲解，赢取部门经理配合 　　 　　当人力资源部收回第一次考核表格时，我鼻子都气歪了。原来，很多部门经理都想做“好人”，不想得罪员工，所以大家要么都是高分，要么都是中等分数。而且部门经理们各有各的标准，有的松，有的紧，内部考核严重不平衡。 　　这时，我开始反思不足：第一，部门经理认为绩效管理是人力资源的一部分，应由人力资源部完成；有的还认为考核浪费时间，只是走形式，拿不拿奖金还是老板一句话；还有的认为，考核是表面的，实际发奖金还是要部门经理决定。所以，在第一次绩效考核知识培训时，很多人都没重视，我在台上讲解，下面的人各行其是，根本没有注意听。第二，表格制定不完善，较粗放。 　　找到不足后，我决定重新进行培训和考核。这次，在培训中，我把绩效管理知识掰开讲解，从什么是绩效考核、绩效管理，绩效管理有什么作用，到绩效管理各个环节的操作方法、考核要点一直讲到绩效考核结果运用；尽量使培训的内容和考核表结构、内容细化，使考核的可操作性更强，并在培训后进行了测验；在相应考核表格上，增加了人力资源部、总经理复审项，在部门负责人的考核表中，增加了其对所属员工考核结果有效性的考核项目。 　　经过努力，部门经理了解了绩效考核，并掌握了绩效考核方法。 　　 　　第四步：三管齐下，化解员工情绪 　　 　　考核开始后，员工都在谈论，部分员工有了抵触情绪，认为这是公司在变相克扣工钱。新制度的推行，需要一个过渡期。大家有情绪我还是能理解的。 　　不过，只有员工主动接受，绩效考核才能发挥作用。必须让员工明白绩效考核的初衷是让公司和员工双赢，让员工得到工作能力和经济利益的双赢。