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瞄准特色景点精品酒店 　　“从丽江到泸沽湖，再到香格里拉，沿着旅游线路开发大量具有当地文化特色的连锁精品酒店。”当花间堂高级私人客栈（下简称“花间堂”）创始人张蓓讲到这些时，谢君明被这种新潮的商业模式所吸引。曾在奥美广告公司工作过的谢君明当初为花间堂提供咨询设计服务，项目结束后，他的身份发生了360度大转变，突然由乙方变为甲方，加入花间堂成为合伙人。 　　“一路上玩十天半月，如果抓住这部分客人，后面十几天的行程都在花间堂的手上。这样对顾客资源的利用是最大化的，连锁的价值也非常大。”谢君明感叹。但最终打动他的还是花间堂理念上的亮点，“常在城市工作，压力很大，有一定经济收入但会觉得很累。而在花间堂，想要孤独时可以享受孤独，想不孤独时又可以融入花间堂的大氛围。” 　　“精品酒店连锁存在一片估值洼地，其实利润空间非常大，这一点是不为同行所知的。”张蓓在接受《创业邦》采访时透露。“如果选准区域，入住率和售价都不低的话，利润空间蛮大。”花间堂在丽江古城的房价平均为600元，在昆山周庄的价位大致为1000元。 　　抓住各地政府旅游产业转型升级的契机，她采取的策略是：农村包围城市，却不进军城市。在旅游区开店有两大成本优势：第一，物业价格相对偏低，花间堂大多是将旅游景点附近的旧宅改造，不管从居民拿还是从政府手上拿旧建筑，都比城市里租金低；第二，当地用工便宜，电、水、能源价格等方面跟大酒店比也相较对低。 　　张蓓从1998年开始做酒店，曾为曼哈顿商务酒店集团副总裁。富有小资情调的她一直有开家精品酒店的念头。“接下来精品酒店连锁会是一种趋势”，金钥匙酒店联盟的一位朋友给了她莫大鼓舞。直到2009年一次度假，她在丽江开下第一家客栈，将之取名为花间堂高级私人客栈。“我来是想体验当地的文化和生活节奏，但我一定要给身体找一个舒适的窝。我自己有这种需求，跟我一样的人肯定也有这种需求。”张蓓就从这个角度出发开始做定位于中产阶级的精品酒店连锁。 　　第一家客栈开在古城丽江闹中取静之处，前门在古城里面，后门在可停车的古城边上。“尽管位置??点偏，但绝大部分客人都是由外地预定过来的，所以门前的人流量不是特别重要，关键是让客人出行方便。”花间堂会开车去机场接应客人。 　　“2007年时便有很多类似玩票的人在做精品酒店，直到现在能做起精品酒店连锁、并且品牌特别鲜明的也不多。”在做花间堂业务梳理时，张蓓就被问道：“在丽江，你的竞争对手到底是谁？”毫无疑问，是丽江古城中1000多家正在转型中的客栈。 　　张蓓切入这份生意时，丽江大致分为两类店。要么是夫妻店，要么是玩票的人做的精品酒店。“有一定品质的院子是有，但大部分人边玩边做。”而有资本又专业的人都去做了星级酒店。 　　有资本、有多年酒店经营专业度，又怀有开店梦想，这些成为张蓓的优势。 　　跟当地有三五百间客房的传统单体酒店相比，花间堂每家店体量都非常小，大概只有20间左右的客房，仅为竞争对手的1/10。但依然需要客房服务、前厅接待、后勤、工程、IT、财务等各种职能部门配合，这无形之中便让花间堂的管理成本被抬高。 　　“在体量小的情况下，如何提高运营效率实现客房的正常运转？”这是花间堂需要攻克的首要问题。最终的解决方案是采取“组团化”的管理模式。 　　所谓组团化管理方式是指在同一区域开出多家客栈，所有客栈共享分公司的资源。以丽江为例，在古城一共开10个院子，每个院子大概有20间客房，便有200间客房，从客房的体量上讲相当于一个成规模的单体酒店，花间堂把单体酒店应该配备的管理、资源、人事架构、组织架构拆解开来，成立一家分公司，支持所有院子，每个院子只配备必要的前厅接待人员，整个丽江区域可共享客房服务人员。这样每个院子标配的人员数量大大降低。 　　“调整下来，花间堂‘人房比’大概为0.5：1（未包含餐饮和分公司的管理人员），全部人员包含进去的人房比不到1：1。”据张蓓介绍，精品酒店的人房比从零点几比一到四比一参差不齐。根据院子大小不等，每个院子一般配备6～9名管理人员。 　　“商务酒店有几百间房间，比较容易按照入驻时间调节客房。但精品酒店因为容量少，会经常碰到一个问题，前面客人的离店时间跟后面客人入住时间相隔一天，这一天房间只能空着，所以将入住率做到很高非常困难。”花间堂的理想目标是将入住率提高到70%。 　　张蓓的第二家店开在2010年4月份，现在已有5家店开始运营。尽管后面几家新店市场培养期比较短，但平均下来花间堂的入住率能达65%。 　　异地扩张是每家连锁企业都要面临的课题。在丽江古城组团的管理半径仅有3.8平方公里。如果系统够不到，人跑跑腿也就是几分钟；但在周庄或其他大的风景区里面，必须需要更高效的远程管理系统。 　　“除了依靠比较完善的操作标准和管理系统以外，持续不断地进行流程再造