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经济衰退背景下企业发展策略 　　美国次贷危机所引发的金融危机席卷全球，并迅速地衍化成为实体经济危机。在经济危机背后，我国企业在经营管理模式上所存在的诸多问题，如内部资源分散、整合能力不足、产业优势不突出、缺乏核心竞争能力；风险意识淡薄、一味陶醉于规模化和多元化、导致企业战线过长、财务风险加大等，使我们对其前景担忧。如何整合资源、提高竞争力，顺利渡过这个“经济寒冬”，成为摆在中国企业面前异常严峻的课题。 　　 　　一、整合资源，培育企业核心竞争力 　　在战略思维层面，资源整合是指企业通过组织和协调，把内部彼此相关但却彼此分离的职能、企业外部既参与共同经济活动又拥有独立经济利益的关联方整合成一个完整的价值系统。其目的是实现企业资源的优化配置，取得1+1＞2的效果。 　　按照这一概念，企业资源整合可以划分为对内部资源的整合和对外部资源的整合。所谓内部资源整合是指企业通过“组织与协调”活动使企业内部各个环节紧密相扣，且各环节上的资源配置比例合理，而且促进各环节之间资源的流动顺畅有序，进而形成一个有效的企业价值链。企业的外部资源整合指根据企业与相应供应方和需求方的关系，将企业价值链分别向前、向后延伸形成产业价值链，将产业价值链上的供应商等相关企业、单位作为管理对象，纳入企业的业务体系中。企业的竞争优势来自通过对内外部资源的整合形成有效的企业价值链和产业价值链。 　　近几年，我国对外加工出口企业发展迅速，但由于缺乏对企业内外部资源的有效整合，大多数企业始终处于供应价值链的末端，核心竞争能力不足。而一些企业则通过内部资源的整合以及企业产业链的整合，形成了在某一产业和业务方面的核心竞争优势。2004年，经过组织结构调整后的中粮集团，开始了对企业的整合之路，通过对外有限扩张，对内积极整合，将集团内分散在上百家子公司的资源集中到粮油贸易、食品加工、房地产与酒店、金融服务等4大经营领域，实现了资源的优化配置，极大地提升了企业的核心竞争力。可见，资源整合是提高企业核心竞争力的关键，尤其在国际化和完全市场化的环境???，资源整合能力是企业参与竞争、实现可持续发展最重要的能力。在经济危机时期，资源整合更是在“狂风暴雨”中为企业“保驾护航”的坚实利器。 　　在经济衰退背景下，企业资源更加稀缺，因此，需要企业在认真调研和分析内外部资源配置现状的基础上，积极推进企业的资源整合，做到有进有退、优进劣退，将资源向具有竞争优势的主业领域集聚，向优势职能部门和子企业集聚，向具有发展潜力的行业、产业集聚，做强做大优势业务、产业，形成企业的核心竞争优势。及时退出、清理不符合企业发展战略、缺乏竞争力的业务和子企业，退出非主业、低收益、缺乏增长潜力的产业投资。 　　由于经济危机带来的经营困难，国内外很多企业均加快了资源整合的步伐。面对电脑市场的持续低迷和价格下跌，日本富士通公司的HDD业务出现亏损，该公司果断进行了资源整合和生产调整，将该业务板块出售给日本东芝公司，以便集中资源用于其核心业务――信息系统业务。 　　国内家电巨头TCL集团之前收购汤姆逊（Thomson）的多媒体业务及阿尔卡特（Alcatel）的手机业务，但由于企业资源整合能力有限，以及欧洲市场的拖累，收购之后一度出现巨额亏损，并波及其他业务，企业面临巨大的经营风险。在经济危机环境下，TCL集团积极吸取“前车之鉴”，重新统一规划了业务布局，进行了产业调整。该公司近期将旗下两大子公司――TCL国际电工和TCL楼宇科技100%的股权转让给法国罗格朗公司，所获的资金将集中用于多媒体和通讯等主业。 　　 　　二、现金为王，实施稳健的财务策略 　　现金流是企业生存发展最基本的保障，“现金就是生命”，这不仅是华尔街的铁律，更是所有企业在经营管理中所必须秉承的永恒不变的真理。在当前我国企业战略转型重组的第3次浪潮中，很多大企业更多的是通过横向兼并，推进多元化发展，以图占领更多的市场份额，在更广阔的领域内促进企业规模的扩大和效益的提升。但是通过并购实现企业的多元化发展绝非易事，一些企业不顾自身实力，一味追求规模而陷入了“资金陷阱”。随着经济危机的深化，货币市场银行信贷紧缩，企业融资更加困难，现金流一度出现紧张。这场经济危机的“洗礼”，让很多企业更加深刻地理解了现金对于企业生存的意义。在这种情况下，需要企业采取多种措施，增加现金流入，保证企业健康稳步发展。 　　首先，企业要稳步发展优势业务和主营业务，获得稳定的现金收入，并使企业保有一定比例的现金资产，这是前提。如果没有稳定的现金收入，现金管理和企业战略的实施将无从谈起。而稳定的收入取得是从降低风险开始的,在这一点上，李嘉诚的投资策略堪称“标杆”。李嘉诚的投资理念是：不同业务有不同的回报期，对当前经济的敏感程度也不同。通常回报期较短的业务，对当前经济状况