中层管理执行力培训PPT课件.ppt

视野培训高级讲师 张 文 根据笔者的观察，一间单位的成功， 30%靠策略， 40%靠执行力， 其它30%呢?当然就是运气。 运气无法教，但策略和执行力却可以言传。 Good idea 正如作者包熙迪所说: 「当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个good idea」。 许多人会认为执行属于细节事务的层次，不值得单位领导人费神。这个观念绝对错误。相反的， 执行是领导人最重要的工作。 执行力不彰 v许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。大部分领导人都太过强调所谓的高层次策略，太注重知识性、理论性的探讨，而忽略了实际的执行层面。 v关键问题在于执行。 执行是一套纪律与系统 v许多人认为执行属于单位经营中的战术层次，领导人只要授权下属即可，而且这么一来，领导人才会有时间去思考更「重大」的课题。这种看法完全错误。 v执行并非仅局限在战术层面，它应该是一套纪律与一套系统。我们必须将执行深植于单位的策略、目标与文化当中。 v组织的领导人也必须深入参与其中，而不能只是将相关的工作授权给下属。许多单位领导人花了很多时间在学习与倡导最先进的管理技巧，但是如果他对执行不了解、也不身体力行，那么，他所学习或倡导的那一套便毫无价值可言。这种领导人可说是在建造空中楼阁。 在执行的过程中，一切都会变得明确起来，你会更看清楚产业界的全貌。 深入且积极参与组织事务 领导单位拥有执行力，并不像火箭科学那么艰深，而是十分简单明了的。 最重要的原则就是领导人必须深入且积极参与组织事务，并且诚实面对真相，不管对人或对己皆然。 不论你是人单位的执行官，还是首次担任利润中心的负责人，以上所说的都同样适用。任何单位主管，不论公司大小或层级高低，都需娴熟执行的纪律，这也是赢得领导威信的最佳途径。 第一章跨越策略与现实之间的巨大鸿沟 领导人丢了饭碗 v仅在二000年这一年间，《财富》(Fortune)五百大的前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。 v最具影响力的美国单位中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二00一年，显然二00二年也未见扭转。 变革与执行 v现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革(quantum change)、突破性思考、大胆的目标、学习型组织(learning organizations)等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。 少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。 这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。 执行三关键 要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点: 1.执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。 2.执行是单位领导人首要的工作。 3.执行必须成为组织文化的核心成分。 执行是一种纪律 v执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。因为未 事先衡量组织的执行能力，就不可能规画出象样的策略。 v执行是一套系统化流程，严谨地探讨「如何」与「是什 么」、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。 v流程中包含对单位环境提出假设、评估组织能力、把策略、 营运以及预定执行策略的人员连结起来，让这些人员能和各 项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。 欠缺执行力的基本原因 v执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并 据以采取行动。 v大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于不能好好面对现 实。 三项核心流程 v领导人要做好执行的工作，必须管理三项核心流程： 1.挑选各级主管。 2.设定策略方向。 3.主导营运。 v这些行动乃是执行的要义所在，因此不论组织规模大 小，领导人都不应授权他人处理。 第二章甩开竞争对手的关键 每个伟大的领导人对执行都具有天生本能，他们常会说:「除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有」这类的话。 如果领导人对公司有更全面的了解，就不可能会设定如此不切实际的目标。 第三章领导人的七大重要行为 七大重要行为 负责执行的领导人究竟该作些什么?如何才能避免事必躬亲，却仍对单位经营的细节了若指掌?以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石： 1.了解你的单位与员工 2.实事求是 3.设定明确的目标与优先级 4.后续追踪 5.论功行赏 6.传授经验以提升员工能力 7.了解自我 了解你的单位与员工 v 领导人必须时时以单位为念。 v 在执行成效不彰的单位中，领导人往往与日常运作的真实情况脱节。 v 虽然有人呈送大量的信息，却都经过筛选----由直属部下提供的资料，当然难脱各人的理解、能力以