科龙的“黄埔军校”计划.docVIP

科龙的“黄埔军校”计划 自2002年年底，广东科龙集团开始大规模招收MBA毕业生。去年11月，科龙称急需招聘100名MBA，正当大家议论纷纷的时候，三个月后，科龙又把计划招的人数做了大幅调整，从原先招收100人增加到300-400人。大批的MBA不断涌向科龙集团。 依据科龙高层的看法，认为这是科龙优化、调整自己人力资源结构的重大战略举措。此次招收的300-400名MBA，希望经过八九个月的培训和锻炼，能够成为公司一支全新的营销精英团队。 对于新招收的MBA，科龙是这样进行培训和锻炼的。首先实施“科龙董事长MBA培训班”计划。计划分为三个阶段。 第一阶段，将选出的MBA合格者分期开班学习一周，每班规模在25-30人左右。学习的内容是了解公司企业文化、规章制度和营销实战理念。 一周的培训结束之后，这些MBA将被派往各地分公司，协助分公司老总撰写题为“科龙如何能够在当地市场占有率达到第一”的市场调研报告，三个月后，回总部述职。 如果调研报告得以通过，MBA又将被派往分公司，担任总经理助理，考察更大区域的市场状况。这一阶段将会持续4-6个月。如果此间MBA的能力得到总部认可，那么将立刻被委以重任。 科龙之所以把目光对准MBA，按他们的话说，因为MBA素质相对较高，经过短时间培训就能成才。现代营销正在回归理性，以前家电业的营销人员素质普遍很低，无法适应竞争越来越激烈的市场环境，让MBA进来，有助于调整科龙的人力资源结构。 科 龙2002年之前经历了连续两年的高额亏损，2001年的亏损额高达15亿元之巨，很大程度上是由于旧有体系经营成本过高造成的。科龙高层人士曾感叹：充 斥家电行业采购、渠道、销售的灰色腐败，曾经拖垮了很多企业。现在家电早已步入微利时代，成本控制不好，就要被淘汰。 面 临危机，科龙在2002年严格控制成本，并改善管理水平，终于实现净利润1.01亿元；销售收入同比增长11.3%。接着，2003年3月，科龙又推出 “龙霸行动”。按照这一行动要求，科龙今年要在一、二、三线的全国城市市场渗透率达到100%，乡镇则达到60%以上。为使这一行动能够顺利实施，原有的 营销体系必须改变，MBA在这样的一场变革中，于是成为了重要的棋子。经过初步培训的MBA无疑将在这一行动中扮演重要角色。 科龙将这一次大规模的MBA项目称为“黄埔军校”计划。 对 于MBA本身来说，人们有很多积极的评价，比如，通过基础理论的学习和大量案例的研究，可以学到一种管理思想和能力。这种思想包括：人本思想、市场管理思 想、资本运营的思想等；而这种能力则是，分析问题、发现问题和解决问题的能力。这也许是科龙集团如此看重MBA的缘由所在。但是MBA的实践能力一直是人 们表示怀疑的一个重要方面。 本案例同样会引起我们这方面的思考。MBA经过短期培训，能够顺利接受科龙委派的工作吗？其实践执行能力能够达到要求吗？进而我们也会问：对营销体系进行如此大规模的调整，是否会带来很大的风险呢？科龙的MBA“黄埔军校”计划能够最后成功吗？ 首先我对MBA的实践能力是有信心的。其实国家教育部规定MBA都是必须有工作经验才能读的学位，就是已有硕士学位的也要至少两年的工作经验才有报考资格。再经过培训和训练，能力得到提高，确实是不错的培养对象。我认为人们怀疑MBA的实践能力，有很大程度是没有正确看待MBA。任何一个人进入一家新的公司， 他都是一个新人，不可能一蹶而就，必有一段磨合、适应的时期，需要公司的引导。的确有一些MBA自身眼高手低，期望高，要求高，能力却并没有相应的那么 好，结果使公司失望。但公司方面，也存在用人及育人问题，期望MBA是一进入公司即为公司带来显著的效益，却忽视了引导和培养的工作。科龙的计划在 于它是一个分阶段地培训的计划。第一阶段是了解公司的文化、制度、营销实战理念，使引入的MBA对公司有一个认知，利于新人尽快融入公司之中。而且在了解 了公司的要求和对他们工作的期望基础上形成他们自己的现实的期望。通过营销实战理念的学习，在MBA已有的知识和能力上进一步强化营销技能。第二阶段进行 实地市场调研，将MBA放到实际的市场中去做实际的工作，是MBA们将理论联系实际，在实践中应用他们的经验、知识、技能的阶段。一方面MBA得到了锻 炼，另一方面公司也可以通过这种考察选出基本满足公司要求的员工。第三阶段中，MBA承担更大的责任，公司也在对他们进行更深入的考察。只有通过了前后九 个月的锻炼和考察的MBA才会被留下并委以重任。这项计划好就好在它有引导、有培训、有实践锻炼、有竞争——并不是所有的MBA都能留下；妙就妙在它有长 时间的考察，双方有充分的了解，公司根据考核选出人选。如案例中所说，MBA在学校里通过基础理论的学习和大量案例的研究，学到了人本思想、市场管理思 想、资本