大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？.docVIP

大公司和创业公司的产品经理，有什么不同？ 　　本文是作者就产品经理这个话题，对大公司和创业公司的一些思考和梳理，希望对大家有帮助。 　　 　　昨天，有一个产品小伙伴微信私聊我，咨询这样一个问题： 　　在大公司和创业公司做产品经理，有什么不同？ 　　从大公司跳到创业公司，或者从创业公司跳到大公司，作为产品经理分别需要作出哪些改变？ 　　在回答了他的问题后，我觉得，这个可能是很多产品经理在职业发展过程中都会遇到的问题。所以，我重新进行了详细的梳理。现在将自己的梳理结果分享给大家，希望对大家有帮助。 　　一. 在创业公司和大公司做产品有什么不同 　　首先需要说明，大公司和创业公司的界定，如果没有明确的划分，很可能是存在重合的。举个最典型的例子，滴滴迄今为止依然是创业公司，但滴滴同时又是大公司。 　　我认为，其实很多产品小伙伴遇到的在大公司和创业公司之间跳槽的问题，更准确的说，应该是在“是否具备完善的人员配置资源”之间的切换。 　　因此，我我们不妨以“是否具备完善的人员配置资源”来作为界定。 　　Q：何为“是否具备完善的人员资源配置”？ 　　A：简单来说，就是“你的团队是否有设计人员、项目管理、运营人员、商务人员，或者是否有相关的人员配置支持”（哪怕是临时组建的小团队也行；并且，对于部分to B公司，可能还包括技术支持人员。） 　　以“是否具备完善的人员配置资源”来进行界定，我将其作为“横向界定”。 　　我们其实还存在另外一个维度的界定标准，就是从“产品段位”作为界定。 　　何为“产品段位”？ 　　总的来说，就是指“你是做功能设计和迭代推进、产品规划还是公司产品战略规划”。 　　以“产品段位”来进行界定，我将其称之为“竖向界定”。 　　因为个人能力和经验所限，以及这篇文章主要是面向从业3年以下的产品童靴，所以下面我主要从“从事产品功能设计和迭代推进”的界定角度来进行分析。 　　在大公司，或者说横向层面的『人员配置资源比较完善』时： 　　如果你能获得的人员配置资源相对完善，你主要做的，就是确定需求、提供方案、获取资源、整体排期、功能落地、后期跟进。 　　确定需求：跟需求提出方确定需求详情、目的。 　　提供方案：基于需求目的、详情，构思解决方案，确定需要哪些资源支持、如何落地、如何验收、后期如何推广、如何追踪和评估效果。 　　获取资源：多放协调研发、测试、设计、运营、推广等资源，并确保能够获得支持。 　　整体排期：协调好相关资源的供应和配合，保证按照优先级和需求紧急程度实现迭代。 　　功能落地：跟进迭代进展，保证符合预期，并准备好各种以外的应对方案。 　　后期跟进：跟进市场、运营人员的推广进展，了解功能的后期效益。 　　也就是说，你工作的很大一部分，是和各个部门、各种职能的人进行沟通、达成相应的目的。这时候，你会很快的学习到如何围绕着你的目的跟其他人或其他部门沟通、达成合作，同时强化了你的结果导向意识、部门利益意识、合作意识、业务API化意识。 　　创业公司，或者说横向层面的『人员配置资源不完善甚至完全缺失』时： 　　如果你能获得的人员配置资源不那么完善甚至完全缺失（0-150人的创业公司都较为常见），那么从需求明确一直到提升业绩（更多成单）的所有事情，很可能都需要你来做，至少是需要你参与。你要做的事会很多、很杂，但同时你也会迅速发现自己的知识空白区，并且或主动或被动的尝试去弥补自己的知识、能力空白区。 　　举个我自己的例子，我在一个30人团队的创业公司，就学会了做EDM推广、撰写推广文案、拟定战略合作协议、商务合作沟通，甚至一度还要学习如何做售前支持和销售。而这些，都是通过实战的经验和教训学到的，所以利弊也非常明显——具备实操效果，但缺乏系统认知和理论支持。 　　二. 在大公司和创业公司之间切换，需要做出哪些改变 　　处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从大公司到创业公司，你要做出的改变： 　　前期，适应一有需求、全员齐上、缺乏有效规划的工作风格，配合他们的迭代节奏，建立起团队配合度；然后，发挥自己的做排期和规划的能力经验，帮助逐步完善公司的人员配置，同时梳理整体的产品迭代流程，建立起迭代规范。 　　处于”功能设计和迭代推进的竖向分层”，从创业公司到大公司，你要做出的改变： 　　前期，多跟其他产品经理沟通，了解其他部门的资源配置、做事风格和合作注意点，放弃搞个大功能、大新闻的想法，逐步的从一些小需求迭代开始，跟其他部门逐步的建立起配合经验； 　　在有了共同合作经历和基础后，尝试有限度的发挥出你的单兵作战能力，弥补前期在资源支持获取上的新员工必然劣势。如能提升整个团队的作战积极性，也是意外之喜。 　　之后，保持产品正常响应和迭代的同时，多做一些产品战略规划的尝试，让自己逐步能够从更高的角度去思考产品价值，包括给用户带来的价值、对公司的价