201212跨国公司的文化整合-3.pptVIP

跨国公司的文化整合 文化震荡 概念： 一个人初到外国文化环境中所经历的强烈的不适应和失控感，如无法理解新文化环境中人们的行为，对周边环境感到困惑、同时产生理和心理的得不适症状。 国际化评价标准 （1）企业业务跨国的数量越大，国家的地 理距离和心理距离越大，国际化程度 越高； （2）企业在海外创造价值的方式越多，创 造的价值越大，国际化程度越高； （3）企业的整体性越增加，国际化程度越 高。 跨国公司的控制模式 母国中心组织控制模式 多元中心组织控制模式 地域中心组织控制模式 全球中心组织控制模式 母国中心组织控制模式 母公司采用集权式的管理体制管理海外子 公司。 管理思想：以本民族为中心，视本民族最 优秀的民族，视别的民族较差的民族， 一切管理方式以母公司的制度为标准。 母公司为最高决策机构，也是唯一的利润 中心。 多元中心组织控制模式 母公司采用分权式的组织管理体制管理 海外子公司。 管理思想：母公司的民族不一定是最优 秀的民族；母公司的做法不一定都符合 子公司的需要。 子公司依据当地情况建立起各种控制标 准，而非讲话地沿用母公司的标准。 各个海外子公司都是独立的核算单位和 利润中心，在公司业务上有自主的决策权。 地域中心组织控制模式 介于全球中心法的前奏：母公司采用分权式的组织管理体制管理地区总部；地区总部采用分权式管理体制管理海外子公司。 管理思想：管理人员被允许可以离开自己的母国工作，但必须呆在某一特定区域内。地区的管理人员虽然不可能被提升到总部的位置，却能享有一定程度的地区决策的自主权。 各个海外子公司都是独立的核算单位和利润中心，在公司业务上有自主的决策权。 全球中心组织控制模式 将集权管理和分权管理相结合的管理体制。 管理思想：事关全局的重大决策权和管理权集中在母公司的管理机构中；子公司在母公司的总体经营战略范围内，有较大的经营自主权。母公司制定标准时既要考虑母公司的情况，也要考虑子公司的情况。 各个海外子公司都是独立的核算单位和利润中心，在公司业务上有自主的决策权。 文化差异给跨国经营带来挑战 文化差异使来自不同文化背景的职员有不同的需求和期望，从而增加了工作意义的不明确和复杂性，甚至会导致跨国公司管理中的混乱和冲突。 文化差异使来自不同文化背景的经营管理人员难以达成一致协议，使跨国公司的决策活动变得更加困难。 文化差异使来自不同文化背景的职员对决策方案和管理制度理解不同或执行不同，从而使跨国公司的决策实施和统一行动变得更加困难。 跨国公司处理文化差异的战略方法 忽略文化差异 最小化处理文化差异 利用文化差异形成的竞争优势 跨国公司企业文化的特点 价值观和信念的多元性 行为方式上的冲突 经营环境的复杂性 文化认同和融合的过程性 企业的跨文化管理方法 文化适应方法：文化开放性较差 文化相容方法：和平相容和平行相容 文化变迁方法：文化开放性较强 文化规避方法：宗教势力强大的国家、 极权专制的国家 企业跨国并购面临双重文化差异 隐形层面：企业信仰和价值观的差异 显性层面：企业行为规范和经营风格的 差异 企业跨国并购的文化整合模式 同化模式：并购企业文化处于高级阶段而目 标企业的文化处于低级阶段时 融合模式：并购企业和目标企业的文化处于 低级阶段时 隔离模式：并购企业和目标企业的文化处于 高级阶段时 引进模式：并购企业的文化处于低级阶段而 目标企业的文化处于高级阶段时 工作方法 1、肯定文化差异的客观存在，不回避； 2、尊重兼并双方的文化（国家民族文化、企 业文化、个人文化），通过沟通使双方了 解对方的文化和双方的文化差异； 3、明确各自文化的所处的阶段，根据双方的 文化所处的阶段选择文化整合模式； 4、对双方进行跨文化管理的培训，正确看待 各自的文化，明确各自的文化特色和差异， 创造出双发共同认同的新的企业文化。 * * 调 整 程 度 时间(月) 外派人员文化适应模型 征服胜利期 蜜月期 适应调整期 文化冲击期 概念：文化冲击（文化震荡、文化休克） 跨文化冲突的处理模式 模式 特点 结果 凌越模式 压制他国文化 跨文化冲突的处理模式 隔离模式 融合模式 折衷模式 保持彼此的文化独立 容纳各自优秀者 回避文化差异 加剧冲突 潜伏危机 稳定性好 避免冲突