新希望乳业品牌战略建议.docVIP

新希望乳业品牌战略畅想 品牌小组设计草案 在上次提交《长春市场总结/建议》之后，感觉到有很多语焉不详的地方。这次整理了一下思路之后，重新撰写这样一份报告。之所以如此，是因为很多问题的确定，直接关系到我们现在的动作。 战略蓝图：既然所有动作的根本都最终取决于战略蓝图的规划。那么，在这里我们先大胆地作出一个假设：我们城市乳业的利润模式，最终将是发展巴氏杀菌奶（或类巴氏产品），而以长效奶作为市场区隔品类，阻击对手。 那么，我们的利润区与屏障区就很明显，接下来的动作也很明确：第一步是整合现有的收购企业资源；第二步是调整产品线，并细分市场，建立品牌区隔；接下来则是继续并购/合作/创新，掌握更多权力筹码。 从我们现在的动作来看，在战略/战术的操作上显然非常成功，而品牌小组希望能够在这个过程中能够创造自身的价值，所以提出以下的见解和看法，因为这些看法或问题的确定，将直接关系到品牌小组的工作进展和难易程度。 品牌小组的责任：真正去了解所有的市场，获取第一手资料和市场讯息，就战略蓝图和战略要点，寻找更多的支持点和问题点，为未来的战略动作提供决策参考。 所以，品牌小组的工作和任何人的利益应该都是没有冲突的，甚至和现期旗舰品牌的建设都只有关联，而不会交叉。 品牌小组的工作应该直接向最高 品牌小组的身份：身份事实上取决于责任和权利，否则没有意义。之所以把这个问题放在最后，也是因为这样的原因。 创新渠道网络：如果我们的战略蓝图是确定的话，那么渠道创新就成为必然。这既关系到未来的市场权力，又关系到现在的品牌建设。虽说启动并不急于一时，但开始准备却是越早越好。 超市新鲜专柜：与沃尔玛的成功合作，为其定制产品在相当大的程度上加速了宝洁的成功。 比如定奶是一个很好的市场，学生奶就不必说了，还可以帮助我们建立未来消费市场的认同感（主要是观念）；而与大渠道/终端的联合，或深入合作，投资建设连锁迷你超商；或定制产品（这方面已经有），都将成为一种可能性。 传播 / 投入产出与时机的关系：消费者对牛奶的认识存在误区，但可以确信通过引导会有很好的改善。但我们现在就引导市场是否合适，一是投入产出比，同时可能会遭到行业围攻；二是在我们还没有拿到足够筹码的时候，是否会过早暴露战略意图？ 此外，回到第一个问题：这和我们旗舰品牌是否有冲突？最后，我们扶植的到底是不是旗舰品牌？如果是，时机成熟时是否可以完成平滑过度？ 旗舰 / 区域推广与全国推广的关系：结合上面的几点问题，将旗舰品牌进行区域推广试行，既是我们调整壮大各原有品牌和市场，以及进行测试以外，更重要的是为此后旗舰品牌（假设需要的话）的全国性推广打下基础，但旗舰的推广则在一定程度上会改变在测试市场的定位？ 如果符合战略蓝图的话，那么旗舰品牌将不是1个，可能是两个（必须要有不同定位？），即巴氏消毒奶品类与长效奶品类（升级产品），而做大的区域品牌在相当时间上会同时并存（第一代产品），视其在区域市场上的不同情况，自然消亡或退出（或壮大）。 这也关系到宣传推广的分配方式、内容和比例的问题。必须在开始时就有一定的规划和设想，而在过程中不断调整和完善。 资本 / 大并购与小并购的关系：经过分析，品牌小组认为存在大型并购甚至战略合作/投资的可能性。以及在已布点城市进行小型并购，前大强大区域公司实力（竞争对手或价值链中相对薄弱的环节）的可能性。 但从现在的情况来看，首要任务还是先做大区域市场，因为只有如此，我们才能拥有更多未来的话语权。 管理 / 中央集权与地方分政的关系：现在看来，这还不是一个很凸显的问题，但相信很快就会显山露水。主要体现在战略规划（例如产品线），品牌管理以及绩效考评上。 军政分开是一个需要考虑的问题，如何在规划与评估系统上进行统一规划，并在此基础上给予地方充分的动力和空间，以达到大家有力一起使，共同完成伟大蓝图的作用，必须立刻开始。 磨合 / 总部派遣人员与地方配合的关系：长春是一个比较典型的例子，彼此的关系很不融洽，而这将直接导致工作不能顺畅进行——大多失败并购的原因，问题也都出在这方面，但奢望以个别强者的丰富经验关系缓解，或者控制显然是不能从根本上解决问题，也是不现实的。 联系到管理，建议成立一个支持中心，建立一系列体系与考评标准，如战略规划、新品研发、质量控管、市场研究、销售模式、市场推广等，组织各公司培训后执行。 而新进人员则由总部建立人力资源部，收集详细人才名单，区域公司根据需要进行直接面谈和招聘，增加其归属感，而更愿意接受培训，做出成绩。 总部人员作为支持系统，可不定期根据需要在不同区域市场担任顾问，指导但不决定操作，之后回到总部，如果合作愉快而又确实有此需要，则可以考虑长期担任区域公司职务。 区域公司中，最杰出的人才，有可能同时兼任总部此方面的带队者。提供升迁可能的同时，最大程度调动其积极性，并