曼秀雷敦小产品，大作为.docVIP

曼秀雷敦，这个有着上百年历史的跨国企业，在中国走的路却更像个中小企业，从一些不为其他跨国公司注意的小产品着手：在产品线上，游走于药品和化妆品之间，取两家之长；在销售渠道上，把商店卖场和药店结合在一起，多点并进，增加旗下产品在大众的曝光率。?　　从小产品入手?　　有着百年历史的曼秀雷敦，在中国显山露水、吐气扬名的竟然是旁人并不起眼的润唇膏，这似乎令人难以琢磨。但事实就是这个抹在嘴唇上的小东西，让曼秀雷敦赚得盘满钵满。去年在中国市场上，每卖出去的１０支润唇膏中，就有７支出自曼秀雷敦之手。?　　对此，其日本总裁山田邦雄认为，这个产品的成功就是抓住了一块特别的市场，化妆品与药品结合越来越受到大家重视，通过一种产品体现健康和美丽两种追求。山田解释说，在生意场上，不是每个公司都能做到最大，但是只要你肯下功夫，都可以成为一个有特色的企业，只要有特色就可以生存。?　　对于缝隙营销，曼秀雷敦(中山)药业有限公司全国营业经理徐思远这样诠释：小产品往往是大公司忽略的空白点，而曼秀雷敦不走大众化、大路货的路线，坚持发掘特殊、尚待开发的市场。如其润唇膏系列坚持“护理+药用”，强调健康护理功效，另加之其产品不断推陈出新，故每年销售增长率在50%以上，去年在屈臣氏护理与健康产品品类销售榜上甚至排到第一的位置。徐思远道，因学会独辟蹊径，故相对其他行业激烈的竞争态势，曼秀雷敦在润唇市场一直游刃有余，强劲的竞争对手几乎没有。?　　创新思维制胜?　　有了一个创新的市场理念还不行，企业还要有足够的资源和耐心去推广这种创新、引导消费者去消费这种创新。否则，空等市场预热，只有空余磋叹。?　　从竞争的角度出发，专家化是差异化经营战略的另一种表现。回顾曼秀雷敦在中国的十年之路，1991~1996年是其在中国经营的痛苦期。这段时期，曼秀雷敦润唇膏只有5个单品，因为产品单一，在中国市场陷入季节销售不平衡的境地。1996年是个转折点。其不但投入其他新品，还不断延长润唇膏的产品线。通过更新换代，润唇系列由当初5个品种一下发展到30多个品种，成了名副其实的润唇专家，也解决了季节销售平衡的问题。?　　而在市场推广上，曼秀雷敦的明星广告策略也标新立异。1993年曼秀雷敦请来男明星拍“润唇膏”广告，先是林志颖后是金城武。这样做的目的只有一个：有意识地引领消费者转变消费定势，告之受众“润唇膏非女孩的专利”。在一系列的男明星广告显效后，2000年曼秀雷敦启用女明星，请来妇孺皆知的林心如拍广告，突出“健康、时尚、活泼”这一理念。?　　1996年作为曼秀雷敦的转折点，还缘于其将另一有市场潜力的产品“新乐敦”眼药水推向中国市场。“新乐敦”的投放当时是个很大胆的举措。在投放当时有同行不断忠告：在中国目前以治疗为主的消费心理层面上，不强调疗效而以保健和日用为主的“新乐敦”会否太前卫？事实证明，做市场必须要有超前性，还要有一点标新立异的胆儿。果然，不过5年的时间，“新乐敦”目前已占领中国眼药水半壁有多的江山。胜负决定在终端?　　“世界上最好的产品，即使有最好的广告支援，除非消费者能够在销售点买到它们，否则简直销不出去。”谈起终端销售的重要性，徐思远道，终端是整个销售通路的出水口，如果出水口堵塞，销售通路就会得上“肠梗阻”（产品滞留在通路中不能顺畅销售）。而对于厂家而言，做好终端市场销售，使产品通过终端能够很快地销售出去，方能货畅其流。同时，货架已成为一种宝贵的商业资源，柜台争夺战愈演愈激烈，百货商场成了兵家必争之地。如果只单纯死守百货柜台，营销成本将直线上升。相反，若走药房终端，不仅有利于减少成本，还可避开竞争风险。曼秀雷敦在通路上运用组合思维：药房与百货店都不言弃，多头推进增加曝光点。在超市、商场举办推广活动，利于品牌的知名度上升；走药房终端，有利于避免较高的营运成本。?　　对于区域市场的开拓，徐思远的经典名言是：“流口水好过流眼泪”。认为唯有销售条件成熟后再去开拓才比较稳妥。如果市场不成熟就盲目跟进的话，不仅人员配备跟不上，还要耗上大把光阴等待市场的预热。曼秀雷敦就主要根据市场综合调研、区域市场的支持配合度、经销商发展配合是否持久等要素来判断是否进入该市场。?　　另外，过去企业总是浮在通路的顶端，隔着总经销商、分销商、零售商向消费者叫卖。而今，曼秀雷敦则是深入到通路的终端，所有网点都由自己人员全程跟进服务。这样做的好处是，不仅可以做到直接与消费者沟通，还有力保证把货款回笼到最安全地带。在这个深入的过程中，改变的不只是方法，更重要的是销售理念和运作机制。?　　“三个三”的用人原则?　　曼秀雷敦公司自上而下有一个共识：在人、财、物、方法、时间(他们称为4M1T)五个重要资源里，人是最重要的资源。所以他们非常重视员工的招聘和选择，也充分尊重每一个有志于