现代项目的管理导论.ppt

欢迎中交一公局各位领导！ 第一讲 现代项目管理导论 什么是项目？ 定义： 特征： 南水北调工程 讨论：列举项目（一例），并说明其目标、特点。 什么是项目管理？ 管什么？ 谁来管？ 为什么管？ 如何管？ 项目管理的可视化实施流程 --项目阶段划分及核心工作 中国项目管理的发展历程 中国项目管理现象（讨论1）： 1）重视中后期，忽视前期； 2）重视目标的实现，忽视目标的确定； 3）计划与实施两层分离； 4）善于“拍脑袋”，忽视科学管理； 5）善于冲破“框框”，忽视规范化管理； 6）失控现象严重； 7）缺乏全生命周期思想； 8）缺乏风险意识； 9）逐渐趋向小生产的项目管理… “献礼工程”、“豆腐渣工程”——实证； 缺乏科学的项目管理导致项目严重失控，最后不是无限度地追加投资，就是无条件地抢赶工期，不可避免地影响到工程质量，例如： 1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤； 1999年4月出现的重庆綦江彩虹桥坍塌； 宁波大桥出现的严重事故； 建成仅18天就破败不堪的云南昆禄公路； 因桥面塌陷造成车毁人亡的辽宁沈四高速公路； 北京西客站的质量问题等。 山西省化学工业集团公司建设的TDI重点技术改造项目，总投资9.3亿元，1989年开工建设，1994年建成试车，1996年被迫停产，1998年申请项目报废。究其原因： 1）管理体制问题，权力与责任不平衡，管理责任不连贯。 2）项目组织管理混乱。项目整体设计由8个设计单位分头设计，水平、质量参差不齐；加上利息和试车费用总投资超过10亿元的项目，经过10年时间，终于建成一个废物。 小浪底项目的困惑 小浪底工程中的“四大标”中有三大标是由外国承包商承担，一个标是中国承包商承担，其中三个外国承包商承担的标段工期分别提前了8个月到13个月，只有国内标按期完成，其监理工程师代表谢才萱说：“如果要说有什么不同的话，其实就一点，即前三个标都是中国业主与外国人签的合同，四标则是中国业主与中国人签定的合同”。 与中国承包商签定的合同在执行的过程中出现了一系列水土不服的现象：施工初期，进度计划滞后，人员到位晚，管理杂乱无章，致使有些中间目标不能按期实现，造成资源供应的不平衡；执行技术规范“差不多就行”的习惯根深蒂固，一度造成质量起伏和部分环节返工；一旦遇到问题不是搬合同，而是习惯性地去找领导、跑“关系”；……这就是中国国情，是中国特色。 规划盐田开发区布局结构为：“一个中心、二条绿带、三条轴线、四个组团”。 一个中心：7号路与16号路交叉口西侧，形成园区商务中心。 二条绿带：结合洪江河和羊毛沟的整治，在园区外围形成二条以绿化、水面为主的绿带。 三条轴线：7号路和15号路为园区两条南北主轴线，16号路为园区东西向主轴线。 四个组团：以主要道路和河流干渠为界，结合用地功能布局，将园区分为五个组团。组团一以一类工业用地为主，面积156.19ha，组团二以商务、居住和高新产业用地为主，面积309.25ha，组团三以高新产业和一类工业用地为主，面积454.21ha，组团四以高新产业和保税仓储用地为主，面积353.53ha。 案例2 济南市“七里坡”商业地产项目 项目名称: “七里坡”商业地产项目 交付物:A.B.C.D四个商业建筑组团,总建筑面积11万平米 工作描述:“七里坡”地产项目A.B.C.D四个商业组团的实施阶段各项工作,包括设计.招投标.施工.验收等全过程建设工作 ; 项目目标界定: 既定的约束指标: 进度控制:2006年5月1日开始,2008年4月30日完成; 成本控制:建设工程总投资1.1亿人民币; 案例3 巴基斯坦瓜达尔港口项目一期工程 项目一期工程包括3个2万吨级多用途泊位，及与码头相配套的综合设施。 一期工程3个泊位设计吞吐量为集装箱10万吨TEU/年，件杂货27万吨/年，散粮45万吨/年。 项目总造价2.48亿美元，其中中国政府采用无偿援助、无息贷款、优惠贷款、出口买方信贷等混合资金1.98亿美元，巴国政府自筹配套资金0.5亿美元。 项目合同工期为37个月。 案例4 北京复地的多项目环境 北京复地同时在运作多个项目： 复地元墅、复地天赋、新天嘉园项目 大型复杂项目特点： (1) 社会影响大：项目的社会责任 （2）历史久远：历史责任； （3）大型项目决策的矛盾：现实性和历史性 要求：全寿命期集成化管理 讨论 列举大型项目或多项目管理案例 大型复杂项目与多项目的相对性 一、大型复杂项目管理需要探讨的几个问题 大型复杂项目与一般项目有何共同点和不同点？ 大型复杂项目管理和一般项目管理有何共同点和不同点？ 大型复杂项目与一般项目的共同点： （1）都是项目；（2）都具有项目的特点。 不同点： 1）范围宽； 2）周期长； 3）多项目