薪酬的管理(Milkovich).ppt

薪酬形式 现金薪酬 基本工资：雇主对员工承担的工作支付的一种现金报酬，只反映工作本身的价值，而忽略员工个体的差异 某些薪酬体系把基本工资看作员工所拥有技能水平或教育水平的函数 薪水：支付给那些符合《公平劳动标准法案》的相关豁免条款的规定而没有加班工资的员工的报酬 工资：受制于《公平劳动标准法案》相关条款的员工，其报酬常常以小时工资计 绩效加薪：为奖励员工过去的工作行为而增加其基本工资 生活成本调整：不考虑员工的绩效水平，而根据生活成本的变化按照相同比例给全部员工增加工资 现金薪酬 激励：直接将工资增长与绩效水平挂钩 激励并不增加基本工资，员工只能在下一个薪酬支付周期中重新获取 激励的潜在规模一般都在事前公之于众。绩效加薪计划必须先对员工的绩效加以评估，然后决定加薪的规模；而激励计划必须事先确定具体的绩效目标 激励影响的是员工未来的行为，绩效加薪是对员工过去行为的认可 激励可以与员工的绩效、团队的绩效、整个经营单位的绩效相关联 激励通常一次性支付给员工，不会对劳动力成本产生永久性影响 长期激励旨在关注员工对长期绩效所做的努力 福利 社会保障：养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险、住房公积金（五险一金） 工作与生活平衡：帮助员工把工作与生活更好地结合起来的计划，如弹性工作安排 津贴：对供给短缺物品的补充，如住房补贴、交通补贴 工作相关的回报 学习机会 认可与社会地位 就业保障 挑战性工作 与高水平同事的合作 薪酬模型 薪酬目标 效率 公平 合法 道德 薪酬政策选择 内部一致性：同一组织内部不同工作之间或不技能水平之间的比较，这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据 外部竞争性：指与竞争对手的薪酬比较，包括薪酬水平和薪酬组合 员工贡献：强调对员工贡献的重视，因为其直接影响着员工的工作态度和工作行为 薪酬管理：确保那些以正确的方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬 薪酬战略 薪酬战略的相似性与差异性 薪酬战略选择 支持经营战略 战略薪酬决策 开发薪酬战略 薪酬战略图比较 竞争优势的源泉：三种检验 一致性 与经营战略保持一致 与外部的经济和社会政治条件保持一致 与内部的总体人力资源体系保持一致 差异性 竞争对手难以复制本公司的薪酬战略 真正难以复制的是各种战略之间的匹配方式以及它们与相应组织的匹配方式 增加价值 计算薪酬的投资回报率（ROI） 内部一致性 职位等级结构 职位等级结构的作用 支持组织战略 工程技术职位划分支持公司的研究、设计和开发高新技术体系的战略 支持工作流程 美林公司按资本净值将客户分为五类：投资者、新兴富裕者、富裕者、高资本净值者和极高资本净值者，同时将金融顾问也分为五个等级 激励员工行为 晋升加薪、更富挑战性的工作、随职位提升而来的更大责任 职位等级结构下的薪酬 薪酬结构 职位等级：职位等级数量与上下级层数 金字塔结构、扁平化结构 工资级差 工资级差的目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作 标准：内容与价值 内容：完成此项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式（任务、行为、所需知识等） 价值：工作的重要性，即对组织目标的相对贡献 薪酬结构 价值 使用价值：反映了员工从事某种工作所生产的产品或服务的价值（对企业的贡献） 交换价值：雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资 相同的公司、相同的工作内容、相同的内部工作——相同的使用价值 不同的地域与外部市场——不同的交换价值 基于工作的薪酬：以任务、行为和责任为基础 基于人的薪酬：以技能、知识和能力为基础 影响薪酬结构的因素 设计内部薪酬结构的战略选择 薪酬结构与组织结构的关系 精确对应：低成本、以客户为中心的战略 松散相连：以持续改进来适应外部环境变化 薪酬结构的等级选择 平等化与等级化 薪酬结构的效用 公正理论：公平 将相似的工作与自己的工作相比（内部一致性） 将自己的工作与同一雇主的其他工作相比（内部一致性） 将自己工作的报酬与外部薪酬水平相比（外部竞争性） 比较结果部分取决于比较者对其他员工的工作、组织内部结构和外部薪酬水平的熟悉程度 薪酬结构的效用 竞赛理论：激励与绩效 假设高尔夫球赛的总奖金的分配方式影响所有参赛者的表现——奖金级差较大时，所有参赛者的表现都会更好 更大工资级差激励员工为成为优胜者而努力 公司给每次晋升以更高的加薪，会增加员工的努力程度并减少旷工现象 薪酬结构上层更大的工资级差提升组织绩效 NBA赛场上，一旦不能进入季后赛，球队的表现会陡然下降 薪酬结构的效用 当工作流程依赖于个体贡献者时，更多的等级与更高的绩效相关 当薪酬以绩效而不是资历为基础且人们对内部结构有所了解时，高绩效者在等级较多的结构中离职的可能性较小 当需要紧密合作和共享知识时，更多的平等化结构与更高的绩效相关 当工作流程和组织设计需要团队合