莲花物业策略最终文件.ppt

莲 花 之 爱 “莲 花 物 业” 品 牌 重 塑 品牌传播与“莲花物业” 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感- 向消费者证明自己做好了该做的事- 让消费者感觉到品牌行动的诚意 二、品牌表达转向经验模式 三、品牌偏好根深蒂固 四、品牌与娱乐界线模糊 五、品牌管理需要因地制宜 六、品牌将转化成个人标识符 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感 二、品牌表达转向经验模式- 无论哪个行业，消费者的使用经验都传达了品牌的实质- 经验往往依赖于设计 三、品牌偏好根深蒂固 四、品牌与娱乐界线模糊 五、品牌管理需要因地制宜 六、品牌将转化成个人标识符 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感 二、品牌表达转向经验模式 三、品牌偏好根深蒂固- 品牌的影响力已经足以控制人们的自然选择 四、品牌与娱乐界线模糊 五、品牌管理需要因地制宜 六、品牌将转化成个人标识符 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感 二、品牌表达转向经验模式 三、品牌偏好根深蒂固 四、品牌与娱乐界线模糊- 作为品牌商，必须到对消费者有吸引力的地方去，并且　深入其中 五、品牌管理需要因地制宜 六、品牌将转化成个人标识符 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感 二、品牌表达转向经验模式 三、品牌偏好根深蒂固 四、品牌与娱乐界线模糊 五、品牌管理需要因地制宜- 今天的品牌是全球性的，非直接消费者也可接触到 六、品牌将转化成个人标识符 全球六大品牌趋势 一、品牌必须具有社会责任感 二、品牌表达转向经验模式 三、品牌偏好根深蒂固 四、品牌与娱乐界线模糊 五、品牌管理需要因地制宜 六、品牌将转化成个人标识符 - 品牌越来越体现其拥护者的文化态度和政治立场，消费　者在选择品牌的同时也先于对自己进行了描述 目　录 一、“莲花物业”的今日 “莲花人”眼中的“莲花物业” 业主眼中的“莲花物业” 大众眼中的“莲花物业” 二、用历史赢取未来 市场开拓 服务延伸 核心竞争力 三、“莲花物业”的明日 理念系统（企业核心理念、经营理念、企业愿景） 品牌人性化（品牌口号、“莲花人”品格） 企业文化（人才观、团队理念、服务理念） 视觉系统更新 “莲 花 物 业” 的 今 日 “莲花人”眼中的“莲花物业” “莲花人”眼中的“莲花物业” 所处的行业由“朝阳行业”转为“低端、劳动密集型、微利行业” 拥有辉煌的历史，但 经验优势（单一）与技术优势（普及化）渐渐失去 面临的竞争愈演愈烈，尤其在深圳市场 竞争对手及学习对象为：万科、中海、长城、中航、金地、万厦等 基础项目“管理”水平较高，但缺乏人性化“服务” 本身没有房地产开发背景的支持 人力资源利用、管理不佳 品质管理力度不够 企业文化不明确 业主眼中的“莲花物业” 业主眼中的“莲花物业” “一般”的评价比例最高，占1/4强 “绿化”、“环境”、“保安”等基础项目管理成果突出 绝大多数业主对服务品质持满意态度 仍有部分业主对得到的服务不满 只有一小部分业主心目中有印象深刻的“莲花物业”事件，且褒贬不一 20%左右的业主认为“莲花物业”是最好的物业管理公司， 64%的业主不知道哪家是最好的 “万科”、“中海”花香墙外 大众眼中的“莲花物业” 大众眼中的“莲花物业” 知名度为40%：在男性中知名度高于女性，知名度高低与受调查者学历高低成正比 缺乏系统品牌传播，知名度的建立以口碑传播与体验传播为主（70%） 70%受调查者对“莲花物业”没有印象或印象一般，16%印象很好 近80%受调查者对“莲花物业”的服务品质表示“不清楚”或“一般”，仅7%的评价为“很好” “万科”（30%）与“中海”（22%）在受调查者心目中的地位较高，“莲花” 也获得部分受调查者（5%）的品牌认可 洞察问题 ＝ 明确挑战 问题与挑战 业务经营 企业管理 文化理念 品牌传播 用 “历史” 赢 取 “未 来” 一、市场开拓 一、市场开拓 北上 走向全国，竞争更大市场“物业管理”存在地区性密度差异：全国平均覆盖为30%，深圳市则超过95% 挑选对手，发挥经验优势“物业管理”存在地区性品质差异：南方管理水平高于北方，沿海地区管理水平高于内地 全新起点，更多领跑机会完全符合成为全国性品牌的发展趋势 一、市场开拓 扩域 横向扩展业务领域办公楼、商业中心、酒店饭店、工业厂区等，有机会渗透全新领域，增加利润来源 纵向扩展业务领域由现管理的中低档居住小区逐渐将重心转向公寓别墅等高档住宅区，扩大利润空间 一、市场开拓 固本 全国包围深圳以全国市场的成功业绩“厚积” 实力，“薄发”于深圳的“主场作战”，赢回原有的专业地位与市场份额 二、服务延伸 从“管理”到“服务” 让业主满意 让不同的业主获得各自的满意 二、服务延伸 从“管理”到“服务” 仅仅提供对“