第五章+贵在行动.docVIP

贵在行动 看得出有百分之八十的成功希望了。 ----伍迪·艾伦 可是总得先试一试啊。 ----富兰克林·D·罗斯福 预备。瞄准。开火。 ----凯德布里公司经理 人们在东非野生动物园里所体验到的激动心情简直是没法形容的。书本办不到，幻灯片和电影也办不到，猎物纪念品就更甭提了。你得身临其境，那你就感受到了。上那儿去过的人彼此间能对这种经历津津有味地扯上好几个小时；没去过的对此就难以想象了。 出色的公司有一种品质，看来是其他各种品质的基础，但当我们想说明这种品质时，在某种程度上也有同上面那种情况一样无能为力的感觉。这种品质就是侧重于行动，是那样要把事情办成的癖好。例如，我们去向一位负责工程项目协调管理的高级经理解释，怎么才能把他那里已经泛滥成灾的那些各式各样的报表、手续、文牍工作以及名目繁多的委员会里各种错综复杂、纵横交错的董事职务精简掉一些。我们随随便便、若无其事地说：“呵，在明尼苏达采矿制造公司和得克萨斯仪器公司，他们好象没有这类问题嘛。人家只是常常互相交谈交谈，彼此通通气而已。”他瞧着我们，神色茫然。我们的劝告听起来好象没啥稀奇，甚至好象也没啥用处似的。于是我们就说：“你们现在反正又没跟明尼苏达采矿公司搞竞争。让我们一块上圣保罗它们公司去呆上一天吧。你会大吃一惊的。” 我们在明尼苏达采矿制造公司的朋友们同意接受我们的来访，于是我们看到了好些光怪陆离的新鲜事。那里正在开着二十来个会议，全是无拘无束的，非正式的，推销员，市场工作人员、搞生产的、搞工程的、搞研究与开发的，甚至还有财会人员，零零散散地坐着，漫谈着有关新产品的问题。我们凑巧来到一个会上，那里有一位该公司的主顾，正在跟分别来自四个不同部门的大约十五个左右的工作人员随随便便地聊着，谈的是怎么才能更好地为他的公司服务。这一切并不象是事先排练预演过的，我们没有见到谁发言是有条有理、正正规规的。这类事整天不断，人们是好象随随便便地凑到一块就把事情办成了。到这天结束时，我们的那位经理赞同地说，我们先前说的是蛮准的。现在，他也碰上了我们所遇到过的那个问题，既不知道怎么才能对别人说得清这种情况。 要想说清楚贵在行动是怎么回事是很难的。不过试一试也是十分重要的，因为这是一片复杂的天地。我们所工作的机构大都陷在大堆报告里，这些报告是好些职员，有时是好几百职员反复摆弄出来的。这么一来，所有的主意里的生命力都榨干了，个人要负的责任也所剩无几了。大公司好象有意鼓励人们在实验室里去搞大量活动，弄出成吨成吨的论文和专利，就是没有什么新产品。这些公司被盘根错节的许许多多的委员会和专题工作组围困得一筹莫展，把创造性撵得无影无踪，使人们无所作为。工作不是用现实主义指导的；职工里好些人压根儿没有制造、销售、试用或品尝过产品，甚至连看都没看过一眼。他们只是通过其他职员草拟的味同嚼蜡的报告来了解产品，这种局面正是这种人搞成的。 然而，大多数出色企业里的生活却是与此截然不同的。确实，譬如说特派工作组吧，它们也是有的。不过在那里人们常见的是一大批只维持五天的工作组，人数寥寥几个，却能使生产人员以新的方法办事，而不是那种人数多达三十五个的工作组，拖上七、八个月，只提出一份长达五百页的报告。 我们在本章中要讨论的，是大企业对复杂性的反应。面对着万端头绪，大公司的办法就是对各种事情进行协调和研究，建立起各种委员会，要求取得更多资料（或是要求建立新的信息系统），这本是顺理成章、合情合理的。的确，象大公司里那样，天地一变得复杂了，好象常常就有道理建立复杂的系统了。不过人们在这个过程里往往大大走过了头。复杂引起了懒散和怠惰，使许许多多的企业反应迟钝，不善应变了。 从出色的公司那里得到的重要教益，就是情况并不是非这样不可。出色企业似乎显然有一套独特的绝招，可以抵御那种随大流和惰性发展的正常趋势。出色企业的法宝包罗万象，其中有大量各式各样的行动手段，尤其是在管理体制、改善组织的流动性和进行实验方面；这些手段能简化企业的各个系统，通过搞清楚究竟哪些数据真能说明问题或是武断地限制目标的数量，来在企业组织中促成一种变化不息的形势和局面。 组织的流动性：巡视管理 华伦·本尼斯在《短暂的社会》里以及艾尔温·托夫勒在《未来的冲击》里，都曾指出有必要把特设组织当成企业生活的一种方式。他们的论点是：在瞬息万变的时代里，行政层系组织已经不够用了。他们所说的“行政层系组织”，指的是那种已经建立起来，用以应付每天的例行公务如推销、生产等等的正规组织结构。而他们所说的“特设组织”，则指的是用来对付落到层系组织的各层级间的空当里的，或是横跨层系组织中若干层级的所有新问题的组织机构；因为