金志国坚守中“加减法”.docVIP

金志国坚守中“加减法” 　　在一场没有硝烟的战争中,青岛啤酒董事长金志国度过了一个个难熬的午夜,成功化解危机之后的金志国回忆起那段日子,难免有些感慨。在过去的8年里,“性格鲜明、行事谨慎”的金志国化解了不少危机。出任董事长不久,就遭遇突如其来的“股权保卫战”,他更加小心翼翼。最终,金志国的中欧商学院同学陈发树成为青岛啤酒的第三大股东,拆解了原来第二大股东的股份,巩固了国有股的控股地位。陈发树过生日时,金志国送上一幅字:“大道必胜。”在他看来,陈发树投资青岛啤酒是支持民族品牌,是“大道”。 　　尽管股东有所调整,但青岛啤酒的经营盘子并没有乱,这不仅说明它具备了应对惊涛骇浪的能力,而且为自己进入快车道扫清了最后一道障碍。每一次的危机背后都蕴藏着一次大的变革。在中国啤酒格局充满变数的时候,青岛啤酒的每一个动作都让人期待。它的下一个目标是什么?这个百年老店会摈弃什么、坚守什么? 　　有一种胜利叫撤退,有一种失败叫占领。这句话形象地总结了青岛啤酒与对手近年来的竞争关系。当同行的巨头们忙于扩张规模时,青岛啤酒沉下心来提高自己的运营能力和盈利能力;在金融危机的影响下,在不少企业为“过冬”而发愁的时候,它却坚持“整合与扩张并举”战略,并购、新建企业的消息频频传来。这种戏剧性的身份转换和效果逆差,让人们更加好奇8年来它到底选择了怎样的战略。当我们试图用一个关键词归纳它近年来的成长轨迹时,我们发现“坚守”二字最为贴切。 　　 　　有所为,有所不为 　　 　　对于很多人渴望的“大”和“全”,金志国看得很淡,而对那些诱惑力十足的投资项目,金志国不为所动。“作为一名企业家,你必须顺势而为,抵挡住诱惑。很多时候也需要保守的谨慎策略来保护企业。”在经济危机中,青岛啤酒不仅没有陷入困境,反而实现了高增长。“我觉得自己有一个优点―看不懂的事情,我从不去做;去做的事情,就坚持不为外物所动。” 　　事实上,像青岛啤酒这样拥有充沛现金流的快速消费品企业,很少专注做一个品类。可口可乐、娃哈哈、康师傅等快速消费品巨头,选择了多品类出击筑建庞大的帝国架构。它们进行多品类扩张的一???依据是渠道:如果分销体系足够强大,多一个品类就会增加一个利润来源。为何青岛啤酒没有在新品类上四处开花结果?其中一个关键理由是基于品牌的考量。金志国很清楚青岛啤酒的根基在哪里,在一个远没有饱和的市场上谈论多品类扩张,显然是一件得不偿失的事。100多年来,青岛啤酒只做一件事:酿造啤酒,做酿酒专家。多品类扩张不符合青岛啤酒骨子里的文化基因,显然,无论在情感上还是在战略方向,它都无法对金志国产生吸引力。 　　对于青岛啤酒这样的企业来说,坚守或许意味着孤独的煎熬,但正因为有所为、有所不为,才能使之在最擅长的领域成为数一数二的领导者。中国已成为啤酒消费量最大、增长最快速的市场,农村市场还有着不可限量的消费潜力。青岛啤酒在这一领域深耕下去就能活得很好,它没有理由涉险进入一个陌生的市场―即便自己拥有坚不可摧的渠道,一旦破坏了品牌在消费者心智中的认知,那就得不偿失了。 　　坚守并不意味着失去开放性。在国内早已是啤酒酿造专家的青岛啤酒,在坚守自己特色的基础上,不断吸收全球啤酒酿造精华,比如德国人严谨科学的啤酒酿造工艺,美国人“一英尺宽、一英里深”的专业精神,日本人无害化、零排放的绿色环保理念,这种坚守底线下的开放性,为青岛啤酒做强、做大提供了文化保障。 　　关于做强还是做大的争论,在青岛啤酒可以说从来没有休止过。但金志国清楚地知道,像啤酒这样高普及率、低毛利的产品,规模大不一定能创造好的利润率,只有把品牌做强、基础夯牢,才能获得更高的毛利率和市场溢价。“中国企业规模越大死得越快,国外企业追求的是五百强,中国企业追求的却是五百大。” 　　基于这样的坚守,金志国在2001年履新之后,提出“有条件地做大、无条件地做强”。以内涵式增长为主线,关注运营能力和盈利能力的大幅度提高,这是金志国对青岛啤酒发展战略的基本定调。 　　“市场竞争跟马拉松赛跑一样,在某个阶段,谁领跑几圈都是可能的。我不在乎短期内别人的看法,和别人一样怎么成功?”显然,金志国做强的战略让青岛啤酒渐入佳境,在金融危机之后的2009年,青岛啤酒前三个季度利润增长79.3%就是一个证明。和快速扩张的对手相比,青岛啤酒的风格大不相同:稳中求胜,看准再出手,从不打没有把握的仗。现在该是它出手的时候了。2009年,金志国重提“统一鲁啤”,并闪电般打出几个漂亮的全垒打。但他的目标远不只如此,“青啤的发展目标不是要争国内老大,而是要进入世界啤酒行业五强”。 　　马拉松赛跑行至中途,有人后劲不足,有人厚积薄发,最终谁会是既强又大的啤酒之王仍是一个悬念。但可以肯定的是,规模已不再是赢得未来的唯一标准。 　　 　　个性鲜明的坚守者