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销售“最后一公里” 　　透视销售的“最后一公里” 　　刘春雄 　　 　　对大多数企业来说，通路上从经销商到终端――这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后又一项重要工作。 　　销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。 　　 　　通路促销：透视“最后一公里”的促销力度分布 　　 　　案例1：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。 　　透视：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太??了，每个月都有好多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销? 　　可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵消对手的攻势。 　　作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。 　　很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到 1／3给了二批，其余政策被一批“贪污”了。而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。 　　看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。” 　　通路促销的目标是什么?应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一枇的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批―终端―消费者”处于通路堵塞状态。 　　按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。 　　结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。 　　结论2：促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。 　　结论3：把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家―一批―二批(甚至三批)―终端―消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往是关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。 　　 　　通路价格：透视“最后一公里”的毛利分配 　　 　　案例2：东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。调查显示：某晶牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100％，低端市场占有率超过60％。结论是：该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。惟一可能的机会是：在终端，该品牌假酒比率已经接近30％。 　　透视：这是一份“只看表象，不看本质”的调查报告。作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是：目前是进入该市场的最佳时机。 　　调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间，酒店的毛利只有0．5―1元／瓶，杂货店的毛利只有0．2―0．5元／瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。 　　什么是营销?从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”，才能完成销售。该晶牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。 　　我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗?一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿