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为什么跨入五百强是联想而不是海尔 　　联想进入了五百强，这是中国企业界的一大喜事。多少年以来，中国企业家就被一个情节困扰着，那就是进入世界五百强。也许是因为追求的时间太长了，也许是早有所闻，当联想以168亿美元的营收位列第499位时，业界反倒陷入一片沉默之中。也许是大家都在思索，究竟是什么让联想进入了五百强?联想到底强在那里? 　　作为长期关注联想发展的管理专家，我想从对比海尔与联想的角度，来探讨联想进入五百强对于中国企业界的意义，我将围绕以下几个方面探讨： 　　(1)中国改革30年来，作为市场化代表与领军先锋的联想与海尔，经历了哪些相同与不同?这种相同与不同对中国企业的启示是什么? 　　(2)联想与海尔都进行了国际化，这两种国际化模式背后的真相是什么?为什么联想的国际化初获成功，而海尔的国际化却依然步履艰难? 　　(3)中国目前有一大批千亿或接近千亿的大公司，如华为，美的等等，如何管理过千亿的巨型企业?“五百强”榜凸显了那些中国企业的软肋?特别是在中国宏观经济形势严峻的情况下，中国企业如何在“冬天”长大? 　　 　　一、联想与海尔的核心竞争力有什么不同?在冲击五百强过程中，为什么联想成功而海尔失败? 　　 　　1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。张瑞敏到农村大队借钱，才使全石工人过了一个年，这就是日后名声大振的海尔重生日。 　　也是在同一年，柳传志带领10名中国计算机科技人员，怀揣着20万元人民币在北京一处租来的传达室中开始创业，取名“联想”(legend，英文含义为传奇)。 　　在这两家公司的历史上，海尔标志性的事件是张瑞敏砸冰箱，而联想标志性的事件是结束“汉卡”，确定走“贸工技”的道路。这两个事件在两家公司的发展史上，有着很重要的价值，甚至可以说，从此植入了两家公司的战略基因(DNA)。比如海尔的“砸冰箱”，把有质量问题的冰箱，用运动式的“砸”解决，这表明海尔把冰箱的质量问题看成是“企业文化”问题(对内部员工)，或者是一种人心与口碑问题(对外部客户)。从这种思路，我们就可以理解，为什么海尔会把“砸冰箱”这种对质量的重视，转化为“以服务支撑品牌”的核心竞争力体系，并以此为利器从价格战中异军突起，横扫家电行业，势不可挡。 　　与此相对应的，是联想在“联想汉卡”成功之后，对“技工贸”与“贸工技”的选择，从后面爆发的柳传志与倪光南之争，我们可以想象得到当时联想这一选择背后的艰难。柳传志决定选择“贸工技”道路，表明了联想对中国企业长期“赚钱”的一个判断，这个核心是市场，而不是技术，从此联想开始致力于打造“渠道增值体系”，可以说，联想2000年之前的成功，基本上是依赖于这个体系。 　　事实上，中国渡过20年左右的一流企业，无论是万科还是TCL，也无论是华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有这种标志性事件。比如万科在多元化扩张之后决定做减法，收缩于房地产业务，TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路，格兰仕决心整合微波炉全球制造资源，打价格战等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响。可以说，这些标志性的成功事件，既构成了这些企业的成功基因，也构成了这些企业战略天花板的―部分。 　　以联想与海尔为例，联想的核心能力是与渠道商做战略性的结盟，通过把计算机当成消费品来运营，成功地运作了一个提高品牌价值进而提高价格的游戏。我曾经通过对比戴尔与联想分析过，联想这个游戏的弱点在于，计算机毕竟不完全是消费品，所以，当联想面对戴尔的时候，戴尔整合价值链的直销战略明显会占上风。但这几年计算机的趋势却是越来越消费化，计算机演变成了多媒体终端，我们由此也就不难理解，戴尔的日子，包括在中国的日子为什么难过，而联想的日子，包括在海外市场的日子似乎更好过一些。 　　相比而言，海尔以服务替代质量，进而支撑高品牌价值的做法，在国内是畅通无阻。这种思路当然不可能复制到海外，但这个游戏的另一面却是可以适用的，那就是在客户价值层面的“投机取巧”，从这种思路，不难理解，海尔进军海外的时候，为什么会先做大学生宿舍的小冰箱，这与海尔看重客户价值是一脉相承的。但令人费解的是，为什么海尔要在海外设厂来支撑这种小冰箱战略? 　　如果海外的模式还不足以说明这两家公司经营模式的真正区别，那么，他们在国内的选择就足以分出高下了。联想国际化之后开始做减法，集中精力专注于做计算机业务，手机甚至IT服务都在渐渐剥离，特别是成为奥运助商，这些都表明了联想越来越想成为计算机的代名词。反过来看，海尔在多元化道路上越走越远，有数据为证，04年，海尔的销售额就已经达到一千亿，差一点就进入五百强的榜单，但也许没有进是件好