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品牌向左 外销向右生存路径 　　金融危机以来，中国沿海地区很多有“对外依赖症”的中小企业陷入生存困境。但同时，一些紧紧抓住本土市场、努力培育自主技术和自主品牌的企业，则在危机中显露出强大的生命力，他们甚至正在寻求在危机中做大做强的良机。对此，一些服装外贸企业纷纷推出自有品牌或者代理国外品牌，探究两条腿走路的模式。可是做惯了接单走货，不愁销路的日子，―下子要自己跑市场，难度可想而知。一些转型的企业把这种品牌化转型做成了“夹生饭”，结果吃也不是，倒也不是，只顾抱怨这种品牌化转型的决策失误。那么怎样避免这种“夹生饭”出现，怎么样让这种转型摆脱过去那种光靠制造赚取微薄利润的日子。本文试着作以说明。 　　品牌化转型是否是一剂好药 　　 　　近30年是中国服装发展最迅猛的时期，但是从中国世界服装出口大国和生产大国的名号很容易看出，我国绝大多数服装企业还停留在单纯的生产制造阶段。外贸企业的优势也在于强大的生产能力，以往外贸企业很少去考虑怎样转型，手里大把的订单，量的积累促成了手里可以把控大把的钞票，在很多老板眼里，这样的模式好与坏不是问题，赚钱就是硬道理。 　　金融危机来临，外单减少，或者干脆就减产停产，突如其来的变故的确让很多人措手不及。其实这是由于中国传统制造业的落后性决定的，因此产业转型提升被动地纳入了企业的日程。这个时候不管是外界舆论的导向还是国内红火的市场需求都促使外贸企业开始向品牌化转型，可谓是大势所趋。很多国内大的品牌在金融危机下的2008年同样表现了不俗业绩，这更让品牌化深入人心，像安踏在2008年新增授权零售店951I司，总店面已达5667间，加上ZARA、HM对于中国市场的青睐，都让服装企业看到了品牌化道路的美好前景。 　　事实上，对于品牌化经营，绝大多数外贸企业都曾经考虑过，可是毕竟高利润和高风险相依存，在有利润可赚，外贸形势大好时，品牌化也只是想想而已。现如今不同了，要想打开国内市场，或者是在外贸中占据主动，单纯的制造加工已经落伍了。国际著名经济学家郎咸平就提出了“6+1”理论，“1”即为制造加工业，只有微利，而“6”是指产品开发、订单处理、运输仓储、物流配送、批发、零售几个环节，他指出这个“6”才是企业转型的根本，才是真正的利润点所在。 　　实际上，在产业集群地，在沿海外贸企业集中区，品牌化转型并不是很顺利。原因是多方面的，归根结底还是拿不准品牌化之路怎样走。当前，虽然外贸形势严峻，很多企业不缺订单，但是这些订单基本上都是微利或是无利甚至是倒贴，原因就是大环境造成的，不接订单企业生存又会成问题，很多企业都在咬牙挺着期待形势的好转。其实自己不主动求变，好从何来，加上一些纺织企业也在向产业链终端靠拢，所以在寻求突破、寻求品牌化的企业不在少数，那么势必会有一批外贸型企业脱颖而出，成功转型。 　　在前些年，有一些企业已经做出了榜样，特别是珠三角地区的服装企业，他们早早完成原始积累，在去年的金融危机中，珠三角倒下的服装企业很多，可是恢复最快的也是他们，但绝不是简单的恢复，而是以一种全新的姿态站起来。深圳女装近年的崛起就是如此，很多品牌企业多半是由外贸转型而来，很多企业现在仍然还有外贸业务。 　　 　　品牌化转型难过自身关 　　 　　外贸型企业在品牌化过程中，存在的问题很多，这也造成了最后把品牌化转型做成了“夹生饭”。只有把这些问题解决了才可能完成漂亮转身。具体而言，主要有如下这些方面的表现： 　　一是决策者犹豫不决，信心不坚定。毕竟多年的外贸经验，轻车熟路又简单易行。现在转型要做的事情太多，对自己不自信，对市场不信任。何况还有一份外贸的期待，一旦好转，自己还可以一切如旧，还可以躺在那里赚钱。还有的企业只是在自己的理智范畴里拿出一部分钱试水，自己抱着试试看的态度，成了就做下去，不成了就当实验。并没有拿出足够的精力，也没有足够的资金支撑，正是这样的心理让外贸内销都没有好的业绩。 　　二是盲目乐观，只看到市场没认清产品。毕竟外贸企业都不差钱，一些老板考察市场后很乐观，认为国内需求旺盛，做内销，做品牌应该没问题。于是大手笔的投资，根本来不及或是没有实质准确的论证，盲目上马，结果是生产了没有市场的产品，搞得自己骑虎难下。 　　三是渠道选择失误。内销市场，渠道为王。外贸企业缺的就是渠道，是建直营店还是找代理商，或是加盟商。采取哪种形式，这和自己的产品定位有关，也和自己的生产定位有关。做外贸时，只要有利润，什么样的订单都做，现在自己做品牌了，能否做到专业化，能否坚持产品的风格，保证品牌的唯一性是外贸企业最该考虑的。 　　四是期望值太高，幻想一夜成名。毕竟当初有过像报喜鸟等福建品牌靠打广告一夜成名的例证。很多外贸企业没有意识到时过境迁，还在幻想一天建成罗马。这份急躁也让品牌化走了很多弯路。 　　 　　漂